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2017年11月9日
現在社会においての企業のあるべき姿が伺い知れます。

私から見ると当たり前であるのかなと思います。(実践してます)

編集について:
漢字にするべきところが「ひらがな」になっていたり、なぜここでこんな漢字を使うのだろうかと思えるような漢字を使っていたり、Googleについての本なのに、「読みやすさ」が足りていません。編集のことはわかりませんが、さらにわざわざ括弧書きが多く、いろんな点においてストップ命令が発行されては読みにくさをもたらしていると感じました。出版会社が日経新聞社とは驚きです。
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2015年4月26日
発想の転換が必要
すべての会社、組織に適用できるものではないが、参考になる。
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2017年2月14日
一般的な成功企業の概説としては、ビジョナリーカンパニーのほうをお勧めするが、近代的な成功例としては一読の価値あり。
スピード感や各個人の求められる能力が変わってきていることはご存知の通り。
少しGoogleに対する信頼感が沸く。
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2015年5月23日
自分たちが実践できるかは別として、企業を経営するうえで大変参考になった。
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2015年8月4日
素晴らしいの一言。全く新しいマネージメントについて書かれている。
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2014年11月25日
Googleという会社はWeb検索などによる広告収入がメインの会社で、決算報告によると広告収入が8割程、クラウドサービスやAndroidなどの売上高が10%程のようだ。
ここ十年のGoogleという会社は財務的にはプロダクトの良し悪しに関わらず磐石であり、Googleが成功しているのはスマートクリエイティブによるものとは限らない、と私には思える。
そのため、Googleが成功したからと言ってGoogleのやり方が正しいものとする事は出来ない。

しかし、本書に書かれている通りスマートクリエイティブの必要性は増す事は自明なように思える。何故ならIT技術の成熟や3Dプリンタの性能向上などの諸要素によりプロダクトを生産するのに大人数は不要になりつつある。強いリーダーが大人数のチームを率いて長い時間と多大な金をかけて一大プロダクトを作り上げる、という時代ではなく、少人数の質の高いプロダクトが作れる人が組んで仕事をすることによって大きな成果が達成できる時代になったのだ。

では日本でスマートクリエイティブである人が成功していると言えるのだろうか。日本では開発者の顔が見えないプロダクトが多いが。LINEは少人数で開発されて日本中で使われている。私の回りで言っても優秀な人間が集まったプロダクトは成功する可能性が飛躍的に上がる。ただ、その後優秀である彼ら/彼女らは様々なプロダクトのリーダーとして抜擢され、クリエイティブではない部下を指揮するものの孤立し思った程の成果を上げられずに辞めていくことが多い。

スマートクリエイティブな人間だけを集めた組織を作れば良いのだろうか?本書ではそれを正解としているが、Googleほど知名度の高い会社でもない限り採用人数が極めて少なくなり、事業としてスケールしないため、小規模なベンチャーに限られ、被雇用者は社会的に不安定な状況に陥るだろう。

日本にも本書で書かれているGoogleのように才能を持つ人達が充分にその才能を発揮できる場所が現れて欲しいものだと思う。
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2014年11月7日
スマートクリエイティブたちのためになるアドバイスはいろいろ書かれている。とくに、中国からの撤退の部分は、Googleが営利を第一に追い求めるのではないことを示すエピソードだ。いっぽう、スマートクリエイティブたちがものごとを自動化したおかげで、職を奪われるその他大勢の人たちがどうすればいいのか?という重要な問いを投げかけておいて、肝心の回答を示せていない。これは、本当にdon't be evilと両立するのか?Googleが将来、示してくれる回答に期待だ。
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2014年11月21日
方針が一貫し、建て前じゃないのがよくわかる。
いいことが散りばめられて書かれている。
自由に見えるけど厳しく徹底されていることもあるんだな。
Googleでなきゃ星3をつけてそうな気もする(^_^;)
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2014年11月15日
今年の名著。

特に "外部向けのマーケティング・広告より、品質が重要” の理由が良かった。納得できる。
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2015年9月9日
学者と違って実務家の記述はコンパクトでわかりやすいのがよい。概念的な話だけでなく、コミュニケーションのちょっとしたコツまで、ビジネスにかかわる話が盛りだくさんである。ただし、グーグルのやり方が全ての会社に当てはまるわけではないことを認識しておく必要はあるだろう(そもそも、そんなに優秀な人は集まってこない)。

・今日、企業の成功に最も重要な要素は“プロダクトの優位性”とその根底にある“技術的アイデア”である。管理能力でもマーケティング力でもチャネルの支配力でもない。インターネットの時代になってから、営業力によってお粗末なプロダクトが市場に出回る時代は終わった。実験のためのコストも低くなり、小さくてもよいものを生み出せる企業は生き残る。真の実力勝負の時代になったといえる。

・ヘンリー・フォードは「顧客の要望を真に受けていたら、速い馬を探し出すことで終わっていた」と言った。大切なのは、顧客の要望にこたえることより、顧客が思いつかないような、あるいは解決できないと思っていた問題へのソリューションを提供することである。

・それほど綿密かつ入念に検討したとしても、戦略には間違いがある。その欠陥ある戦略を忠実に実行することは失敗の実現につながる。ゆえに、優れた人材をえらび、欠陥に気づかせ、軌道修正させることが大切。

・ 企業を立ち上げる際には最初にどんな文化を創りたいかを考え、明確化するのがよろしい。だが実際は、創業時を知らないスタッフが適当な言葉を寄せ集めてミッションステートメントを仕上げている。「当社の使命は従業員の知識と創造性と献身を通じてお客様と比類なきパートナーシップを築き、価値を生み出し、それによって株主に最高の結果をお届けすること」、これはリーマン・ブラザースのもの。

・成功する会社とそうでない会社の違いは、従業員が企業理念の言葉を信じているかどうかである。「ビジョンなど、繰り返し伝え、報償によって強化しなければ、その書かれた紙ほどの価値もない」、ジャック・ウェルチの言葉

・クリエイティブは互いの交流の中で真価を発揮する。互いに手を伸ばせば相手の肩に触れられるような環境が大事。騒々しく、山ほど人のいるオフィスが基本であって、静かに考えたい人は隠れ家に移動すればよい

・プロダクトマネージャーの役割は、クリエイターと共に働くこと。仕事も食事も生活も共にすること。エライ人の役割は、自分のアイデアが一番優れているものではないとわかったときには、他者の邪魔をしないように身を引くこと。

・マネージャーは肩書きがつくる、リーダーは周囲がつくる。イスラエルの司令官は戦闘を開始するとき、「突撃!」とは言わない。「アハライ!(ついてこい!)」という。この姿勢が大事。

・組織は機能別がよい。事業部制にすると、自分のことだけを考えるようになり、情報や人の自由な流れが阻害される。最高のプロダクトを創るよりも、決算の結果のみを気にするようになる

・同僚の成功を妬む者、他者の手柄を横取りするもの、顧客に必要でないモノを創る者、会社の電子レンジを汚しても掃除をしない者、これらは全て悪党だ。一度でも悪党らしき行いをした人間は、ずっと悪党である。一瞬だけ誠実さを忘れるということはありえない。これは名言

・燃え尽き症候群の原因は働きすぎではなく、自分にとって本当に大切なことをあきらめなければならなくなったとき、効力感がなくなったときい起きる。

・イノベーションとは新たなブームをつくること。新しくて意外性があり、劇的に有用なアイデアを生み出し、実行に移すこと。顧客の要求どおりに従うのはイノベーティブとは呼ばない。大きな市場、もしくは今後大きく成長しそうな市場においてイノベーションは成立する。そして大きく考えること(ラリー・ペイジは「その10倍のスケールで考えろ!」と𠮟咤)が重要。ただし、イノベーションは自然発生的であり、決まった生成プロセスが存在しない。アイデアの自然淘汰である。

・イノベーションを生み出すには良い失敗の仕方を身につけなければならない。失敗から学ぶのである。アイデアはつぶすのではなく形を変える。優れた判断は経験から生まれる。よい経験は誤った判断から生まれる。経営者の仕事はリスクを最小化したり失敗を防ぐことではなく、リスクをとり、失敗に耐えられるだけの強靭な組織をつくることである。大切なのはすばやく手直しすること、潮時を見極めること。

・5年後、何が起きるかではなく、「何が起こりうるか」を考える。予測ではなく想像である。
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