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カスタマーレビュー

5つ星のうち3.6
25
人事評価はもういらない 成果主義人事の限界
形式: 単行本(ソフトカバー)|変更
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2017年2月23日
分かりやすく書かれており、何度も読み返すとより理解が深まります。課題の洗い出しが明確になり良書です。
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2017年6月27日
前半に海外の評価制度について書いています。日本の主な会社の成果主義とは評価軸が異なっているので参考として読んでおいて良さそうです。
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2016年12月18日
本書は現在日本企業で主流となっているプロセス管理型の人事評価制度ではなくピープルマネジメントという新しい人事評価制度の潮流を紹介したもの。

アメリカで始まったこれまでの成果主義の人事評価制度への反省とそれを踏まえた新たな制度を紹介し、具体的なその内容について述べた後に現行の日本型人事評価制度の問題点を指摘している。

その評価制度の基本設計は以下の通り紹介されている。
・リアルタイム
  年次評価ではなく随時
・未来志向
  過去の評価ではなくこれからの未来に向けた成長を促す
・個人起点
  会社の目標からのブレークダウンではなく個人からの目標設定
・強み重視
  標準化ではなく個々人の強み重視
・コラボレーション促進
  個人間の競争ではなく相互貢献を重視する

本書を読み始めた当初はアメリカ型の制度が日本にも適用できるのかと思ったが、現在のビジネススピードに適用させようとしている点、チームでの成長、それへの貢献度、個人の強みを重視する点は是非日本企業にも十分受け入れられる考え方だと思う。

ほとんどの企業では人事評価の妥当性について社員は少なからず不満を持っていると思うが、この本がそれを解消する一助になればよいと感じた。
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2017年2月12日
人材育成部署の責任者です。近頃の自分の問題意識にとてもしっくりくるものがありました。とはいえ、評価制度自体は管轄ではないので、さてどうするかと思いながら読んでいたところ、以下のくだりに傍線を引きました:「新たなパフォーマンスマネジメントの要諦は、レーティングを止めることや、ただ頻繁に面談を行うことにあるのではない。日常的な職場の中に、メンバーの成長を促して成果を高めるピープルマネジメントを定着させることにある。」(p94)現場の管理職がこのような動きができるよう何とか工夫したいと思っています。
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2017年1月12日
テーマ自体は、アンテナの高い人事担当者ならすでに着想していたor見聞きしていたことが、いかにも体系的に見えるかのようにまとめられたもの。
この書籍によって著者は当該分野の先駆者であるかのごとく振舞え、今後のコンサルティング活動のメシのタネにもなるであろうから、”稼ぐ人”の仕事は違うなあ、うまいものだなあと感心した次第。

ただ人事担当者的には、正直なところ、第1章はネット上に散逸する情報のレベル、第2章以降は目標管理制度とコーチングとリーダーシップの教科書の上澄みを再編集したレベルにそれぞれとどまっており、だいぶ肩透かし感があった。

20~30代前半の若いマネジャーには、気づきの材料(あるいは人事領域への入門書)として有益かもしれない。ただ、本書のやり方(=アメリカ発のアジャイル的ピープルマネジメント)の成功には、
<マネジャーが行動変容できるか?>
が最大のカギとなるところ、そこへのヒントとなるような言及が乏しい。
多くのマネジャーは
「わかっちゃいるけどさ・・・」
「結局会社が仕掛けてくれないと、ウチの会社じゃなあ・・・」
とフラストレーションを溜めて終わる絵が見えてしまう。(逆に言えば、これを読んだだけで実行に移せるマネジャーはそもそも相当優秀だと思う)

※以下、書籍レビューから少々離れるかもしれませんが、付記

本書に、
「年次評価を廃止すると、どうやって報酬額を決めるかに目が向きがちだが、それは派生的な論点に過ぎない」
「報酬はマネジャーに原資のサイフを渡して、マネジャーが決めればよい」
といった記載がある(著者の意見というより、いまのアメリカのトレンド)。
人事パーソンとしてはこの点、心情的には賛同したいのはヤマヤマだが、実務的にはどうしても困難さが生じると思う。
アメリカでのいまの流行も、恐らく3~5年でスタックすると推測する。

報酬は魔物。報酬は人を躍らせる。これは確たる事実。
日常対話さえあればマネジャーは部下の力量を把握でき、マネジャーが個人的主観をもとに報酬を決めても部下も納得するとのストーリーは、(優秀者ぞろいのごく一部の会社なら可能かも知れないが、ほとんどの会社にとっては)無理難題の極み、見通しが甘すぎに思える。一般的なマネジャーには、荷が重すぎる。

そこが陥穽となって、数年後には、上司にいかに取り入るかだけにご執心の部下と、どう報酬を決めて良いかわからないから何かモノサシを示してくれと悲鳴を上げる上司が大量生産されている状態が目に浮かぶ。

とはいえ仕事のアジャイル化は不可避であるから、ロングスパンの業績設定(日本では目標管理制度)は廃止が進む一方、人物軸を明確に定義したコンピテンシー評価、または会社理念と連動したバリュー評価の重要性が再認識され、ショートスパンの1on1と年次の評価プロセスが併走するようになる、というのがこの数年内の動きだと見ている。(評価期間は、コンピテンシー/バリュー評価なら半期や四半期ごとに実施する必要は薄いため、1年単位に収斂していくと思う)
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2016年10月28日
我が社では、年に2回「職務面接」を行い、前期のふり返りと次期の目標を設定する。これが苦痛のタネ。
「コレって何か役に立つのかな?」と思っていたとき『人事評価はもういらない』という挑戦的なタイトルに惹かれて購入。内容も劣らず、刺激的。しかし、極めて理詰めで納得感いっぱいで読了。
組織の目標からブレイクダウンした目標設定、職員間の不要な競争をあおる、ともすればディフェンシブになりがちなどなど、評価制度への疑問が明快に示されて、あらたな「パフォーマンスマネジメント」が必要と説く。
方向性としては、個人の内発的な意欲を引き出し・成長につなげること、競争から協働のできる人材とすることなどで、実は他にたくさんあるビジネス書でも説かれている内容がたくさんあり、昨今のマネジメントのトレンドを人事評価という切り口から見せた本と見ることもできそうだ。
これを読んだからと言って、面接評価をやらなくて良いことにはならないが、問題点が良くわかったので今までよりはマシな面接ができそうだ。
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2016年10月30日
完全にタイトルでアマゾン。だって同じことを私も考えていたから。
人事向けのタイトルに思えるが、これは全管理職の方にお勧めしたい本。

こんなタイトルなので人事評価の弊害が書かれているのかと思いきや、そうではない。
メインはピープルマネジメントの話。
簡単に言うと、会社起点の目標管理ではなく、個人起点で目標管理を行い、人材育成につなげる。
要するに会社から目標を与えられるのではない。会社目標をブレイクダウンして受け取るのでもない。
自分自身の役割認識に基づき、今期何をするのか?を自分で決める。
そしてその進捗は別に評価面談の時期関係なく都度行うのが筋だよね、という話。
全く同感。
人事評価制度が形骸化している組織は大体が半年に一回の評価面談に期待しすぎ。
半年ごとに褒められたりフィードバックされても、聞き入れる気になるわけない。
仕事の進みを見ながら都度フィードバックすることで振り返りが発生し、仕事の進化が進んでいく。
つまり、フィードバックや対話を中心としたマネジメントにしようよ、ということ。
実際に人材育成に関して進んでいる会社はどんどん人事評価をやめ、対話とフィードバックで人材育成をしようと進めている。
仕事の進捗は仕事によって違うのだから、それにマッチした進捗を見ていけばいい。半年ごと、なんて決めることがナンセンス。
人事評価が賃金を決めるツールではなく、育成のためのツールだと認識しているからこそ、育成のためにもっと良い手段があるから人事評価を育成の中心に据えない、ということ。
賃金を決めるだけなら別にほかにも方法はあるから。

そして、ピープルマネジメントをする上でカギになるのが、マネージャー自身のコミュインケーション力。これがないと効果的な対話にならない。
命令するのでも指示するのでもない。
「話し合い一緒に決める」
目標面談も、目標を伝えるのでもなく、分からせるのでもなく、説得するのでもない。
相手を受け入れ、ともに考え、合意すること。これが対話だ。

売り上げる作る部門でもそれ以外の部門でも、目標設定はとても大切。
だって「何するの」かが決めなければ、ただ受け身な仕事になるだけだし、そんな仕事でクオリティが上がるわけがない。
ただ、パフォーマンスを引き出すのためには対話が不可欠。

先般読んだ中原先生の著書もキーワードは対話だった。

くしくも今月からある組織の育成に関わることになるので、しっかりと対話をしながら、相手主体で進めていこう。
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2016年10月21日
タイトルが気になって購入しました。
著者の個人的な意見が書かれているのかと推測していましたが、裏付け情報が豊富で論理的に納得感がありました。
ミレニアル世代の私からすると、現在、会社で行われているような年に2~3度の評価面談よりも、リアルタイムにフィードバックを貰える方が仕事のやりがいや面白さにつながって、パフォーマンスが高まるのは間違いないと思います。
うちの会社の人事部にも知らせておきました。
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2017年6月19日
採用、人事評価、人事制度構築など多くの人事関関連の本がありますが
なぜかこのジャンルの本は題名と内容のギャップが激しいものが多い。
同書もその類ではある。人事評価ではなく本書はピープルマネジメント
についての本である。批判も多いようですが、内容については読む価値
ありと私は思います。しかも人事のみならず、経営者、マネージャーなど
が読まれても何かのヒントがあるかと。
ただ、人事マニアでございますという方はご遠慮ください。理由は
他の人事マニア様がお答えになられています。
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2016年11月8日
一時持てはやされた、採用におけるパズル的なテストや面接が、意味がなかったと評価されてきていることは聞いていましたが、人事評価についても、一つの流行というか伝統の終焉が始まっていることが、さらっとコンパクトにまとまっています。

評価の難しさとコスパの悪さに悩んでいる人にとって、
No ratingという象徴的な言葉が一番心に響くのではないでしょうか?

この著者の誠実なところは、日本の主に大企業の評価の歴史を見るときに、特に経済成長や景気というシステマティックな要因があること、バブル崩壊後のいわゆる成果主義の導入が財務的な観点でなされたことをきちんと、しかもサラッと書いていることです。
そして、管理とマネジメントの違いについても触れています。

公平とか平等とか、お題目はもうたくさんです。
よりよく働き、それを通じて企業の成長を実現するという、チャレンジ、リスクテイキングこそが、
いま必要なのではないかと感じました。
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