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2015年3月12日
バランスよく事例と研究を紹介してあり、訳も読みやすい。
失敗から学ぶことがいかに難しいことか、それを継続するために何が必要なのかを教えてくれる本。
医療職なら当然失敗は繰り返さないものだ、という高い職業意識は、ときとして失敗から学ぶことを妨げるもっとも強い動因となりうることがよくわかる。
組織行動論や社会心理学に関心がある学生や研究者に役立つ。
また、インシデントなどの分析に関わる現場の医療職が一読することは、リスクに敏感な人を孤立から守ることにも役立つだろう。
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2014年6月22日
ハーバードビジネススクール教授が、新しい時代のリーダーシップについて述べる社会書・自己啓発書。

これは、今までのパラダイムに生きる人間には、俄に飲み込めない衝撃的転換を迫る一冊だ。リーダーのあり方を「管理ではなくエンパワーメント、適切な答えでなく適切な質問、規則の遵守の主張でなく柔軟性への着目により、高いレベルで実行できる」としている点、21世紀の形はここにありそうな気がする。そのうえで、成功しているチーミングの特別行動を「率直に意見を言う、協働する、試みる、省察する」と定義し、学習するための組織づくりに「境界を声で通じ合う、失敗から学ぶ、心理的安全を生み出す、学習するための骨組みを作る」が不可欠とする。

日本的企業は、ともすれば均一的・統一的が管理しやすいということで、すばらしいとしてきたが、多様性や衝突を積極的に受け入れる本書の構えはなかなか受け入れづらい、と推察する。

しかし、多様性は生物学的に有利に働くし、この激しい淘汰の時代において、ダーウィンの言葉を借りるまでもなく「変化するものだけが生き残る」のは間違いない。

価値観の転換、という意味で、柔らかい頭と心をもって読むことをお勧めしたい。これは良書だ。
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現代は「TEAMING」。日本語で「チーミング」のは聞きなれない言葉だ。
「チーミング」が「学習する力」と「実行する力」を兼ね備えたチームつくりの鍵と
著者は主張する。では、「チーミング」とは何か?これが本書の主題だ。
これまでのチームの前提は、物理的に同じ場所に存在する固定的な集団だっ
たが、今日はそうとは限らない。物理的に同じ場所に存在するチーム以上に、
成果を創出するために大切な「信頼関係」が構築しづらくなっている。また、こ
れまでのチームは、リーダーが適切に管理し、質問に答え、指示し、遵守させ
ることが成果につながったが、今後は率直に意見を言う、協働する、試みる、
省察するという行動こそが成果を創出するという。これらの4つの行動こそが、
「チーミング」を進めるリーダーの鍵であるとの主張は、理解しやすい。
理解のしやすさを、数多くの事例が後押しする。トヨタ、IDEO、チリ鉱山落盤事
故救出チーム、北京五輪会場設計チームなどなど。中でもチリの事例は、日
本では詳説されておらず、新鮮である上に、「チーミング」を理解する好例だ。
「チーミング」とはチームとしての成長を設計することと同義だとみた。そして、
チームとしての成長は、「実行し成果をあげる」これまでのチームとしての側面
のみならず、チームメンバーが学習し合い、成長し合い、新たなものを創出し
ていくという一連のサイクルがもたらすのだと本書は教示してくれる。
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2017年3月22日
「実行」のために最適化された組織ではなく,「学習」のために最適化された組織を作るべき,という本.
個人が学習する話でなく,組織として複雑な目標を達成するための指針を与えてくれる.

根底には,工場労働者の管理を前提に作られた組織作り・運営方法が,知識社会では機能しないという問題がある.
把握・管理からコミュニケーション・コラボレーションへ.その方法が,例を交えて具体的に紹介される良書.

正直長すぎるので半分でいいが,それを差し引いても☆5つ.
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2014年5月24日
チーミングのプロセスは、専門家たちを団結させ、
彼らがしっかり務めを果たせるようにする
プロセスを理解しなければならない。

今日の知識創造社会において、組織の成功は、
さまざまな分野とのコラボレーションや、組織のフラット化と
イノベーションへ向け挑戦し続けるかどうかにかかっています。

専門分野が狭まり、多くの分野が下位分野に細分化されているが
この世界で解決すべき問題は小さくなるどころか、複雑さを増しているのです。
私たちが問題解決、そして乗り越えていくには、人々が分野を超え、
協力し合って取り組むことが必要なのではないでしょうか?

その中で必要とされているのが、分野を超えチームを形成できる
チーミングと、学習する組織を作り出す能力です。

本書は著者の20年以上にわたるチーミングと組織学習に関する研究に基づいている。
NASAのスペースシャトルに加え、製造、金融サービス、デザイン、通信、政府、建設など
そのケーススタディは豊富です。

実践的かつ研究に基づく情報源として有効であり、未来のリーダーをはじめ、
ありとあらゆるタイプ、レベルのリーダーに適用可能と本書では述べられています。

新たなアイデアを生み、答えを探し、問題を解決するために人々を
団結させるチーミング。
そして、学習するための組織、実行するための組織の違いを理解することによって
より組織を円滑を次なるステージへと導けるのではないでしょうか。

このチーミングでは主に四つの柱があります。
それは、
1.率直に意見を言う
2.協働する
3.試み、プロトタイピング
4.省察する

率直に言い合える環境は、相手への信頼がないとまずできません。
率直に話した内容が、誰かに漏れたり、あの人はああいう話をしていたと
噂話になるようでは、チーミングは成り立ちません。

どんな状況でも率直に言い合い、多少の衝突や意見の対立があっても
進むべき方向性をリーダーが導く必要があります。

また成功するチーミングには、共通する道筋が存在することが研究から判っている。
その中には、四つのリーダシップ行動があるといいます。

1.学習するための骨組みをつくる
2.心理的に安全な場をつくる
3.失敗から学ぶ
4.職業的、文化的な境界をつなぐ

この四つの行動は非常に重要ですが、この中でも加速学習においては、
安全な場をつくることは非常に重要とされています。
また、失敗を寛容できる風土が必要です。
人は失敗をすることで、認知フレームを理解し、
学習するためのリフレーミングすることは
現状打破に大きくつながっています。

一つ一つの言葉が、豊富な研究データと実例に基づいて書かれているので、
本書は、チームビルディング、学習する組織を形成する上で
最良の一冊といえるでしょう。

非常におすすめです。
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2014年6月17日
1.メインターゲットとなる読者

チームを設計してマネージする立場に就く人。

2.読み方・使い方

各章の最後に、【リーダーシップのまとめ】や【Lessons&Actions】の形で
各章の内容がリーダーの目線から要約されている。

これらに目を通し、実務で実践してみる。

必要に応じて、各章を精読したり(本文で取り上げられているケースは有益)
実務から得られた経験則をTipsの形で追記して、
オリジナルで詳細なチーミングのアプローチ法を確立するのがベスト。

3.不満な点

全社レベルで考えるべき内容、たとえば
以下のような内容にも、実例を交えて深く言及して欲しかった。

・人を流動的に配置させられるような組織の構築

・チーミングに即した評価のあり方

・事業戦略との摺り合わせ方

4.理解を深めるために

ピーター・センゲの『学習する組織』や
C.K.プラハラードの『コ・イノベーション経営』と併読すると
マクロな視点とミクロな視点が繋がり、より深い理解を得られる。
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2014年6月23日
まず個人的な感想を述べると、専門性も思考特性もバラバラな
「流動的」なチームを短期間でまとめて動くことが多く、チームの在り方に悩んでいた。
そんな中まさに本書が、動的な集団チームによる組織運営の設計の仕方
リーダーシップについて
・複数のケーススタディ
・フレームワーク
を用いて解説しており、
これから自分の取るべき行動の参考になり、感謝している。

読み方としては各章のおわりに総括として
・リーダーシップのまとめ
・Lesson&Action
がまとめてあるため、時間が無い人はこちらから読むことをお勧めする。
自身の行動、考えと照らし合わせてチェックを付けながら
疑問のわいたテーマについて、戻って熟読。
というスタイルでサクサク読めた。

ただし、タイトルに書いたように
理解はできるも実践ができるようには
書内にも記載のあるよう、フレームを試行しないと
身に付かない内容だ。
チームメンバを巻き込んでフレームを
今試している最中だが、手応えと反省をまさに感じている。
この体験から本書は、現場リーダ・プロジェクトをマネジメントする立場の人におすすめしたい。
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2016年4月4日
学習しながら実行することを続ける際に4つの基本的なステップ (診断、デザイン、アクション、省察) が3つの状況 (ルーチンの業務、複雑な業務、イノベーションの業務)によってどのように異なるかをくわしく説明されており(「終わることのない学習」 p311)、自分がいまやっていることに対して適切な学習をしているのかを診断するのに役だった。
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2014年6月22日
現在、第3次産業への就業者数の割合は約70%。主にサービスなどにより利益を上げる会社とその労働者が過半数を占めているのが日本の現状である。サービス業というのは、商品だけではなく、携わる人々がいかに付加価値を高めていくかが重要だ。そのために、マニュアルを充実させて個々人のサービスなどの質を高め維持することを目指したりする。

ただ、一方で消費者というものは、うつろいやすい。質の高いサービスを提供できるマニュアルを整備し、それを実現できたとしても、消費者は最初こそ満足するかもしれないが、いずれ飽き足り、他のサービスに気が移るのもしばしばだろう。いかに、消費者のココロを捉え続けられるかは、企業の共通の悩みと言える。

そうした企業の悩みを解決するべく、職場では様々な取組みが行われているはずだ。挨拶の励行はもとより、ロールプレイングや座学の研修などである。一定の効果はあるだろうが、トップダウンの形で実施されるこれらの取組みには、レベルアップという意味で限界もあるのではないだろうか。最も大切だと思われるのは、取組みを実践する人たちのやる気や姿勢だろうが、すべての人たちに高い意識と行動力を求めるのはかなり難しいのではないか。一方通行的な教育という面で、それは学校などの環境に似たようになるだろう。

そうではなく、職場に高い質と活気をもたらすのが、本書『チームが機能するとはどういうことか』で示されている「チーミング」なのだろう。リーダーを中心にメンバーが当事者意識を高く保ちながら、職場の改善、あるいは改革をもたらしていくための仕組みである。

そして、この「チーミング」は、これまでの職場に支配的だった「管理」という形態から進化することを目指しているように感じられる。そうした意味で「職場2.0」と捉えることができるだろう。

そもそも「管理」という概念は、主に第1次、第2次産業において必要とされることであり、第3次産業に属するサービスなどに当てはめるべきではないはずだ。しかし、戦後の高度成長というイケイケどんどんの流れのなかであまり議論されずに今日までなんとなく引きずってきてしまっているのではないか。法律に逆らう意図はないが、たとえば9時5時で働いたとしても、サービス業としてその労働時間分の付加価値をすべての人が生み出すことができるという根拠はまったくもってない。

まぁ、「チーミング」を実践できれば、そうした根拠ができるのかと言われれば、それもまた否ではある。しかし、「管理」よりも人々の能力を高めていくことは間違いないだろう。生産性や付加価値なども高まっていくはずである。

実践のキーワードは、学習、心理的安全、失敗である。「管理」の概念からは出てこない言葉ではないか。なぜなら「管理」において人々は、指示されたことを粛々と、ノルマに追われながら、いかにミスなく遂行するかを求められるのが通常だからである。

つまり、「チーミング」は、管理とは大いに異なる。極端に言えば真逆と捉えられるかもしれない。しかし、そこに人々の能力を引き出す鍵がある。

インターネットをはじめとした技術革新によって現在、経済やビジネス、生活のあらゆるところが転換期にさしかかっているように思うが、それは職場においても同様なのだろう。「チーミング」という新しい働き方が広がっていけば、労働の現場にはびこる過労や鬱といった問題にも有効かもしれない。何より、新たな経済の成長過程が見えるようになる可能性を秘めている。

そうした意味で、いまの働き方には満足できず、何かブレークスルーを起こしたいと感じている、我こそは優秀だと自負する経営者や人事担当者にこそ読んでもらいたい1冊である。
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2015年1月5日
類型的な既存の組織のあり方と、未知の領域で一時的に組まれたチームがどのように異なるか、どのようにあるべきかがひたすら説明されています。
前者についても単に「これからはこんな組織では駄目だ」と言っている訳ではなく、後者のあり方を明らかにするために前者の特徴を冷静に捉えている点で好感が持てました。
まさにいま後者に取り組もうとしている自分にとって有用な書籍でした。
あまり時間をかけたくない方は、章/節ごとの末尾にある太字のまとめを読むだけでも良いと思います。
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