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C. クリステンセン経営論――ハーバード・ビジネス・レビュー・アンソロジー (日本語) 単行本 – 2013/7/5

クレイトン M. クリステンセン (著), ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 (翻訳)

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ハーバード・ビジネス・スクールの人気ナンバーワン教授にして、大ベストセラー『イノベーションのジレンマ』(翔泳社)の著者、クレイトン・M・クリステンセンによるアンソロジー完全版。米『ハーバード・ビジネス・レビュー(HBR)』誌に掲載された全論文15本(1995年~2013年)を収録した。
「イノベーションのジレンマ」とは、優良企業において革新的技術による新しいイノベーションが生まれても、それは自らのビジネスモデルを破壊するものであり、成功体験におぼれた優良企業ほど革新を受け入れにくいため、結局はその「破壊的イノベーション」に主役の座を奪われると説いたイノベーション理論である。これは、著者らがHBR誌上で初めて提唱し、その後現在にいたるまで、特にメーカーやITエンジニアに極めて大きな影響を与え続けている。
また、第13章「プロフェッショナル人生論」は、『イノベーション・オブ・ライフ:ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ』(翔泳社)の基となった論文である。
イノベーションを志向するすべてのプロフェッショナル必読の一冊。

本の長さ

432ページ
言語

日本語
出版社

ダイヤモンド社
発売日

2013/7/5
ISBN-10

4478021341
ISBN-13

978-4478021347
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商品の説明

内容（「BOOK」データベースより）

この二〇年間、破壊的イノベーションは次から次へと現れては狙い通りに標的を破壊していった。どうすれば健全に生き残ることができるのか。ハーバード・ビジネス・スクールの人気ナンバーワン教授クレイトン・M.クリステンセン教授、渾身のメッセージ。

著者について

クレイトン M. クリステンセン
Clayton M. Christensen
1952年、ユタ州ソルトレイクシティ生まれ。ブリガムヤング大学経済学部、オックスフォード大学経済学部を卒業の後、ハーバード・ビジネススクールでMBAを取得後、ボストンコンサルティンググループでコンサルタントを務める(1979~84年)。その間、ホワイトハウスのフェローとして、ドリュー・ルイスとエリザベス・ドールの秘書を務める(1982~83年)。その後、ハーバード・ビジネススクールでDBAを取得。などして、1992年よりハーバード・ビジネススクール教授となり、現在同大学ロバート・アンド・ジェーン・シジック記念講座教授。主要な著書にThe Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, 1997.(邦訳『イノベーションのジレンマ』翔泳社、1997年)、Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change, Harvard Business School Publishing, 2004.(邦訳『明日は誰のものか』ランダムハウス講談社、2005年)がある。

登録情報

出版社 : ダイヤモンド社 (2013/7/5)
発売日 : 2013/7/5
言語 : 日本語
単行本 : 432ページ
ISBN-10 : 4478021341
ISBN-13 : 978-4478021347

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takataka123

クリステンセンの論文集。エッセンスが読めてお得かも

2013年8月4日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

クリステンセンが執筆し、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文集。「イノベーションのジレンマ」等はひととおり読んでいたので、冒頭のいくつかの論文はほぼ既視感あり。それでも、掲載されているテーマは有名な「破壊的イノベーション」（※業界構造を劇的に変化させるイノベーション）にとどまらず、「セグメンテーションという悪弊」「破壊的なイノベーションによる社会改革」「真実のM&A戦略」さらには「プロフェッショナル人生論」と続く。

ビジネススクールの学生を対象にしたと思われる「プロフェッショナル人生論」は、本当のプロフェッショナルをめざすビジネスパーソンであれば一度は読んでおきたい論文かもしれない。

「マネジメントとは、正しく実践すれば、最も尊い仕事のひとつである。人が学び、成長し、責任を担い、成果を認められ、チームの成功に貢献することを、これほど多くのやり方で手助けできる仕事はほかにない。」（p352）

これ以外にも、M&Aがなぜうまくいかないか、破壊的ビジネスモデルを買収するとどのようなことが期待できるのか、統合の過ちを回避するにはどうすればよいか等が示されている「真実のM&A戦略」も、グローバルなM&A戦略を検討する企業が多い昨今、非常に興味深い論文だと思う。いずれにしても、ハーバード・ビジネススクールの有名教授であるクリステンセンのエッセンスが読める本。お得である。

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Beka

総集編ですね。

2013年12月1日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

要するに、良くも悪くも総集編ですね。面白かったですが、新鮮味はなかったです。（当たり前か）

2人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

主顧客層が使いこなせる範囲を超えるまで技術が進歩したとき、インタフェースの標準化が必要になる

2015年3月5日に日本でレビュー済み

　著者はハーバード大学の人気教授である。本書はクリステンセン教授の論文（１９９５～２０１２年）をまとめたものであり、クリステンセン教授の慧眼を存分に味わうことができる。
　曰く・・・
　破壊的技術（既存のパラダイムをブレイクスルーするような飛躍的技術）は、これまで主要顧客が価値を認めてきた特性とは異なる特性を示す。破壊的技術は当初、新しい市場や用途だけに利用され、やがてその価値を認められる。ソニーのトランジスタ・ラジオは、音質が劣る代りに「小型で携帯可能」という価値を提供することで携帯ラジオ市場を創造した。
　アップル１は大失敗だったが、アップルはこの製品にすべてを賭けていたわけではない。アップルは、アップル１により顧客が何を求めていて何が要らないのかについて多くを学び、初期ユーザも自分たちがＰＣに何を求め何を求めていないのかを知った。この情報に気を強くしたアップルは、アップル２で大成功している。
　破壊的転換点で成功するカギは、小規模注文でもやる気になり、その存在すら定かではない市場にコストをかけずに参入し、未開拓市場でも利益が出るほど固定費が低い組織によって、戦略的に重要な破壊的技術を管理することである。
　合併によって研究開発資源は増えるかもしれないが、営業・販売組織は超大型産業でなければ興味をもたなくなる。これはイノベーションを取り入れる能力の喪失にほかならない。ヒューレット・パッカードが企業分割した理由はこの問題を同社が認識したことにある。
　企業が変化への適応力を養うには、内部に新しい組織構造を作り、そこで新しいプロセスを開発するか、スピンアウトにより独立組織を作るか、課題にふさわしいプロセスと価値基準を併せ持つ別の組織を買収するか、のいずれか。
　成功した大企業における技術進歩の速度はやがて顧客がそれを吸収する能力を追い越してしまう。そこに、スタートアップ企業が既存企業に取って代わるチャンスが生まれる。進化の初期、商品機能が主だった顧客のニーズをまだ満たしていない段階では企業は商品性能で勝負するが、基本技術が向上し、顧客のニーズが満たされるようになると、利便性、カスタマイズ性、価格および融通性で競争せざるを得なくなる。
　顧客ニーズが満たされていない段階では垂直統合型企業であることが成功のための必須の条件である。主だった顧客層が使いこなせる範囲を超えるまで技術が進歩すると、性能要求度が低く、商品を持て余し気味の顧客層に売り込むために競争方法を転換せざるを得なくなる。柔軟性の高い商品を迅速に市場に投入し、以前よりずっとニッチな市場の顧客ニーズに応えられるようなカスタマイズが必要になる。この新たな次元では、モジュール方式で商品設計し、コンポーネントとサブシステムのインタフェースをはっきりと特定する必要がある。こうしたインタフェースがやがて業界標準となっていく。
　モジュール式のアーキテクチャはサブシステムを改善するだけで素早く新商品を市場投入できるというメリットがある。標準インタフェースを使っているので性能としては妥協せざるを得ないが、商品性能を持て余し気味の顧客層を狙う場合には柔軟性とスピードというメリットを達成できる。
　業界標準が確立されると、垂直統合型であることは成功のカギではなくなり、むしろスピード、柔軟性および価格の点で競争上の足かせとなる。このため、業界は分業化に向かう。デル・コンピュータは、ＩＢＭやコンパックよりも商品が優れていたから成功したのではなく、むしろ、商品の性能過剰をきっかけに競争の次元がスピードや価格等に移り、デルのビジネスモデルがその環境にマッチしたからである。サブシステムをアウトソースし、顧客仕様で組み立て、価格を抑える。
　顧客は何かのジョブ（用事）を処理する必要がある。ジョブを処理する必要に気づくと、商品を雇い、自分の代りに商品をジョブに当たらせる。マーケターの役目は、顧客の実生活において、自社商品が雇われる可能性、つまり、どのようなジョブが発生するかを理解することにほかならない。顧客自身ではなく（顧客を人口動態的にセグメンテーションするのではなく）、ジョブを理解し、ジョブに合わせた商品設計をすべき。分析の基本単位は顧客ではなくジョブである。グーグルは欲しい情報を探すというジョブを支援するために創業されたのであり、ネット検索をする人びとのデモグラフィックスに合わせて設計したわけではない。
　企業変革を推進するには、変革の目的や意義、優先事項など変革によって何を得たいのか、目的を達成するためには犠牲もいとわないという決意について社内合意を形成し、目的とその実現方法の因果関係について社内の認識を一致させる必要がある。こうして変革プロセスのコンセンサスを作る。
　イノベーション投資が生み出すキャッシュ・フロー流列を正確に予測するのは難しいし、投資されない場合に会社の業績がどこまで悪くなるかを予測するのはもっと難しい。しかし、この分析は必須である。ＤＣＦ法は、イノベーションに投資しなくても現在の健全な状態が永遠に続くことを前提としている点で問題がある。
　長期的かつ持続的な成功にはイノベーションが不可欠でありながら、往々にしてここに十分投資しない。その原因はＮＰＶという分析手法を無差別かつ簡略化して用いていることにある。とはいえ、定量化できないキャッシュ・フロー流列を定量化し、これを一つの数値に落とし込み、他の数値と比較したいというニーズは理解できるのだが。
　将来投資をなおざりにさせる財務慣行の一つが、固定資産を評価する場合の耐用年数を減価償却期間として用いてしまうことである。その資産の耐用年数が競争可能期間よりも長い場合が問題。資産の減価償却のとき、耐用年数が長いと、その資産がまったく時代遅れになり新技術に基づく資産に取って代わられると、膨大な減価償却額が発生することになる。減価償却によって株価に悪影響が生じるとわかっていると新技術の採用に消極的になってしまう。
　創造性あふれるビジネスリーダーの特徴は「発見力」であり、それは、関連付ける力、質問する力、観察する力、実験する力、人脈の力の５つである。
　創造性は制約を欲する（グーグルのイノベーション原則の一つ）。たとえば、もし、既存顧客への販売が法律で禁止されたら、どうなるか、来年はどうやって稼げばいいのか、この質問によって新規顧客を見出す方法を検討する。
　イノベーターが質問力、観察力、実験力、人脈力の向上に努める動機には二つの共通点がある。１つは現状を変えたいと強く願っていることであり、２つ目はこのような変化を起こすために絶えずリスクテイクすることである。改革という使命を抱くことで、リスクを負い、失敗することへの抵抗もなくなる。
　Ｍ＆Ａが期待はずれになるのは、経営陣が既存業務を改善する買収と、自社の成長見通しを抜本的に改革する可能性を秘めた買収を見分けられないせいである。家電製品を買うのは誕生日か休日の前日くらいで、金物類は家の何かを修理しようと思った土曜日の午前中に買われるくらい。処理しなければならないこれら二つのジョブは別々のタイミングで生じるため、ウォルマートが家電製品だけを販売するベスト・バイと金物類ばかり販売するホーム・デポを買収しても、（購買日時の重なりによるシナジーがないので）専門店より有利に立てるわけではない。
　みたいな話。

2014年1月16日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

封筒から取り出す瞬間、手触りで深い傷があるのが分かりました。
新品購入なのに、ビックリです。
封筒に入れる際に、分かるはず。
故意としか思えません。
今回は、急いでいたので交換は諦めました。信頼していたamazonに裏切られた気持ちです。
今後、このような事が無いようにねがいます。

2013年11月8日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

自分の人生にも、個人の時間とエネルギー、そして能力をどう配分するかを決定する人生戦略がある。

2013年10月10日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

所謂論文集ですが、大企業が陥る技術革新始動への契機を失うプロセスを注意深く解析している。しかし、企業風土として米国モデルの範囲を超えておらず、継続的に基盤技術の充実を計る中から生まれる本来的な技術革新への追求が甘い。

役に立った

ishikawa

イノベーションについて、事細かに教えてくれる良書

2013年7月30日に日本でレビュー済み

私が今一番はまっている本です。

１ヶ月近く持ち歩き読みました。
資格勉強をしながらなので、まだ２回ぐらいですが、
この本は、読めば読むほどわくわくします。

この本を読むと頭ではわかります。
しかし自分の言葉にしようとすると、
なかなかできない、そういう意味で尊敬できる本です。

もちろん自分の仕事に生かすことはできますので、
あくまで私の感性でお伝えできたらと思います。

■イノベーションとは
改革、革命、全く新しいこと、
既存のアイデアの組み合わせ、
最初は機能が少ないが求められていたもの（軽い、持ち運びできるなど）、
のことのようです。

呼び方を変える、同じ成分でも謳う効能をかえる、
同じ性能でもエスキモーには冷蔵庫を保管庫として売りだす、
そんなこともイノベーションと言います。

まあ、それには発想の転換が必要です。
また、最初は機能が少なく売れないので、
最初売れないのは先行投資だと思って進む決断も必要です。

ただ、一般人はこの決断ができません。
既存の柱となる事業に影響が出かねないからです。
その怖さから既存商品の高性能化に走ります。
確かに売れますが、お客様には飽きられます。

二つ折り携帯が流行れば、カラーになったりCPUの機能があがったり・・・、
だれも昔はiPhoneのようなスマホを望んでいませんでした。
ほしい！というお客様の声はなかったはずです。
でも、それを開発して売り出した後に、「こんなのが欲しかった」となるのです。

これがイノベーションです。
ちょっと高度なイノベーションの例でしたが、
ハイチオールCなんかは表現の違いでできるイノベーションであり、
今をいい意味で捨てることが必要なのです。

あたらしいことに挑戦していく、
周りの声（社内、お客様）に影響されず、
既存のものを作りつつも、批判されたりしない新規チームを作り
イノベーションを起こしていくことこそが、
成長しつづけられる会社となれる道だと思います。

■石川のイノベーション
私は上司の教育について
イノベーションを起こします。

【上司から部下へ謝れ】

【上司から部下へ声を掛けろ】

【上司から部下へ挨拶をしろ】

【上司が出す命令は、自分ができることだけにしろ（率先垂範）】

【上司から部下をほめよ。弱みではなく強みをしっかり見ろ】

【上司から部下へ日々感謝の気持ちを伝えろ】

【上司はただの役割であって、部下も上司も同じ人間であることを肝に銘じろ】

ある意味使命でもあります。

教員免許もあるし、コミュニケーション検定上級を持ち、
メンタルヘルス検定や第二種衛生管理者資格をもったのも
このためなのです。

保守的な会社に、
頭の固い経営層たちに、
会社のためになるよ＾＾と伝えながら、

「部下のためにプライド捨てようね。
　それが働きやすい会社になり、会社の更なる発展、
　そしてみんなの収入の増加につながる！」

と。

初期は、マニュアルを作ること、研修をすること、
研修結果分析をすること、コンサルをすることが
一般的でした。

通常でいくと、既存の研修の高性能化として、
マニュアルの見せ方、資料の作り方、
話し方、数値の作り方、分析の仕方の高性能化が
はかられました。

これは、私からすればハード面の強化であり、
部下や社員のメンタルに向いていません。

あくまで講師や先生の満足度向上、
クライアントの経営層や社長の満足度向上なのです。

社員や部下、最前線で働くものにとっては、
眠くなる研修であり、やるだけ無駄といわれるゆえんです。

私に研修をさせてくれたら、
チームを持たせてくれたら、
人事コンサルをさせてもらえたら、
そんなものなくしてみせます。

ただ、条件は一切口出ししない、批判しない、
さえぎらない、否定しない！
これが重要です。

上記のようなことを言うと、必ず経営層や
管理者、上司は「そんな甘い考えじゃ〜」
と自分のプライドを守るため、批判を入れてきます。

ほんと邪魔すんなって感じになります。

先ほど書いた内容は、私は常に実践しています。
だからこそ、石川のチームはうまくいきます。

それを見ると、
「石川のチームの仕事な楽そうでいいね」
と上層部からは嫌みを言われていました。

でも部下からは、「石川さんのチーム楽しそうだから異動したい」
と懇願されることがかなりありました。

私のチームでは、私が会社でいうと社長なのです。
経営者なのです。

そういう気持ちがあったからうまくいくのです。
部下に素直に謝れるし、
部下を褒められるし、
部下に自分から挨拶できるし、
自分からクレームをとれるのです。

自分から部下に声をかけます。

だからこそ、部下はいざとなったとき、
私を助けてくれるのです。

世間は逆です。
普段部下をきにしないもんだから、
部下はいざとなっても上司を助けません。
上司はその姿が気に入らないもんだから、
地位や権限を濫用し、指示命令で脅し
「なにやってる、そんなにミスばかりして。しっかりやれ」
といっちゃうのです。
挙げ句の果てには、評価を落としたり、
部下をやめさせてしまうのです。

くそ上司を世の中からなくすメソッド、
教え方、研修のありかた、
研修をぜひともやってみたいですね＾＾

これからもきっと人の縁で仕事が
舞い降りてくることでしょう。
そのときまで、楽しみに日々勉強し
努力を重ねながら、来るイノベーションの日に向け
準備をしていきたいと思いました。

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C. クリステンセン 経営論――ハーバード・ビジネス・レビュー・アンソロジー (日本語) 単行本 – 2013/7/5

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