行政とデザイン 公共セクターに変化をもたらすデザイン思考の使い方 (日本語) 単行本 – 2019/7/23

第1章　公的機関と「厄介な問題」

デザイン思考は、新たな方法で問題に取り組むためのツールを公的機関にもたらします。

ただし、デザイン思考を実践で活かすには、それによってどのような結果が得られるのか、またどのような課題に適した手法なのかをステークホルダーに対して明確にする必要があります。

本章では、デザイン思考が価値を生むシナリオについて、いくつかの用語を定義しながら概説します。

第2章　デザイン思考とチェンジマネジメント

公的機関が課題に取り組む際は、合理的なプロセスを用いて最良の解決策を選び、体系的に実践できる手法が好まれます。

その解決策を実施するにあたり、十分な支援を引き出しリソースを自由に使えるようにするには、当事者間の「ネゴシエーション（交渉）」が必要になります。

ネゴシエーションは、公的機関の変化に影響を及ぼすアプローチとして広く用いられています。ただし、厄介な問題を扱う場合は、さらなる分析とネゴシエーションを重ねてもうまくはいきません。むしろ「共創」と「学び」のアプローチによって変化を促す手法に期待が寄せられています。

そのひとつに挙げられるのがデザイン思考です。本章では、ケーススタディを通して、チェンジマネジメントをめぐる洞察について、デザイン思考との関連で説明します。

具体的には、アムステルダム近郊の自転車専用トンネルの一部閉鎖に伴う迂回路の事例をとりあげます。

第3章　デザイン思考と連携の役割

第2章では、公的機関が問題に取り組む際、合理的なプロセスとネゴシエーションに基づいたチェンジマネジメントが好まれることを示しました。

ただし、厄介な問題に取り組む場合は、探索的な学習アプローチのほうが比較的期待できることもわかりました。

このアプローチでは、関係者間で特定の形態のコラボレーションに取り組む必要があります。デザイナーは、その作業の進展に貢献できます。

第3章では、公共セクターの職員が連携のなかで果たすさまざまな役割、そして、デザイン思考が貢献できることは何かを検討します。ケーススタディには、オランダの「社会支援法」の導入をとりあげます。

第4章　デザイン思考とステークホルダーマネジメント

どのような公的機関にも、エンドユーザーと常時接点を持つ専門家がいます。エンドユーザーと協力し問題の解決策を探るため、自らが所属する組織の境界を超えて活動します。

本書では、こうした専門家を「バウンダリー・スパナー」と呼びます。バウンダリー・スパナーの役割は、エンドユーザーが暮らす現実世界と、公的機関における組織体系（システム）とを結びつけることです。

「システムに則って」正しいことをするのが重要なのか、それとも「社会のために」正しいことをするのが重要なのか。バウンダリー・スパナーは、ほかの人がなかなか経験しないような葛藤に直面します。

この章では、デザイン思考がバウンダリー・スパナーの仕事に不可欠であるのと同時に、有望な手法だということを紹介します。

第5章　デザイン思考と権力

ここまでの章では、共創的な連携とステークホルダーの内発的動機づけによって、厄介な問題に効果的に対処できる可能性を示しました。そこに付加価値をもたらすのがデザイン思考です。

一方、共創的な連携は、公的機関が慣れ親しんでいる力の源泉に影響を及ぼすことが難しいものです。そのため、異なる力の源泉が求められるようになっています。

この章では、デザイナーが利用する力の源泉についてとりあげます。

また、公的機関における従来の力の源泉を活用することでどのように正しい相乗効果（シナジー）が生まれるかを考察します。

第6章　公的機関におけるデザインプロセスと連携

デザイン思考の持つ多くの側面は、公共セクターの問題を扱う際の主流となる解決方法に重要で不可欠な要素を多くもたらします。

とはいえ、注意深く管理されたデザイン思考プロセスによって導き出された提案ならすんなり実装されるというわけではありません。逆に、デザイン思考だけではシステムの変化に必要な文脈が導かれることはありません。

システムの変化は、革新的な提案を打ち出す作業と、問題の背景にある行動、文化、構造を取り払う作業が組み合わされたときに初めて実現します。

さらに、公的機関で広く支持されているやり方を見直し、新しい視点を醸成する必要もあります。

この章では、有効な成果を得るために必要な文脈を積極的に構築する方法について考察します。

寄稿　日本における、行政組織へのデザイン導入の取り組みー中山郁英