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経営学を「使える武器」にする単行本 – 2012/5

高山信彦 (著)

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商品の説明

内容（「BOOK」データベースより）

東レ、みずほ、JR西日本など数多の大企業を蘇らせた「伝説の研修」を初公開。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

高山/信彦
1956年山口県生まれ。株式会社イナクト代表取締役。慶應義塾大学法学部卒業後、富士ゼロックス株式会社に入社。在職中の87年~88年に慶應義塾大学大学院経営管理研究科に派遣され経営学修士号(MBA)を取得。91年に「株式会社イナクト」を設立し、同社代表取締役に。以来、選抜人材を対象とした企業内ビジネススクールを企画、運営している(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

登録情報

単行本: 183ページ
出版社: 新潮社 (2012/05)
言語: 日本語
ISBN-10: 4103322810
ISBN-13: 978-4103322818
発売日： 2012/05
梱包サイズ: 19.4 x 13.4 x 2.2 cm
おすすめ度： 28件のカスタマーレビュー
Amazon 売れ筋ランキング: 本 - 26,676位 (本の売れ筋ランキングを見る)
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28件のカスタマーレビュー

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吉井哲也

頭にスーッと入りました。

2015年7月27日

形式: 文庫Amazonで購入

私にとっては非常にわかりやすく読ませて頂きました。
ありがとうございました。

2013年9月6日

形式: 単行本Amazonで購入

著者のこれまでの実績を宣伝しているだけの本。この本を読んで読者に何が出来るか疑問である。経営学を勉強する手引書でもなく、ガイドブックでもなく著者が指導を続けてきた（続けている）企業のサンプルを紹介しているだけ。業績の上がらない会社を持つ経営者が読んで著者にコンサルティングを依頼するつもりであれば有効かも。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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rsato

ポーターの競争戦略論を使う方法として優れている

2013年4月5日

形式: 単行本Amazonで購入

戦略論は、それを学んで100点満点を取ったとしても、じゃあ、有効な戦略（特に製品開発や新規市場の方向性）を作れるかというと、まったくその保証はありません。この辺りは、工学の電子回路理論を勉強してマスターすると等価回路やその他の原理の理解によって必要な回路を設計できるのとは大きく異なる点です。
　本書は、ポーターの競争戦略論いくつかの概念を、たとえば、どのようにして統合しながら、自分の会社のイノベーション戦略の製品と市場ついて使うのかを提唱しています。なので、「使える武器にする」というのは、正しいかと思います。
　若いビジネスマンで、製造の人も、営業・マーケティングの人も、（まずポーターを適宜勉強して）本書の魚群探知機方式で、使ってみましょう。そしてそれを自分なりにさらに工夫していって、これからのアベノミクスでますます荒れるであろう資本主義市場で勝負していきましょう。
なお、私は著者を存じ上げないし、まったく無関係な人間ですが、従来の戦略論が「評論とケーススタディ」の段階にとどまっていることに不満を持っていたところに、「魚群探知機」としての使用方法を（結果を恐れずに）提案している点に共感しました。面白いですよ。

4人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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ooos

おもしろい

2014年7月1日

形式: Kindle版Amazonで購入

上司に、課題として読むことを勧められた一品。
一言に、「voc」を探れとは言うが、この本のように血の滲むような思いをして集めたものであれば、会社を動かすことができるのだろうなと納得。自分の業界を超えたことが出来うるグループ会社に身を置く自分としては、ワクワクする内容。
だけど、日常業務をこなしながらこういうことをさせられるのかなと思うと、頭が痛いと思った。

2人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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odeon

単なるPR本

2012年10月9日

形式: 単行本Amazonで購入

これほど中身のない本はない。
この著者は本を書くより、講演やセミナーで活躍されているようなので、その評価と
この本の評価は違うであろうことを前提に純然とこの本について意見を書きます。
まず、この本には深みがありません。この本の直前に「良い戦略悪い戦略」を読んで
いたので、よりこの本の中身のなさが際立ったと思います。
アマゾンのプレヴューでは点数が高いようですが、（だから私も購入したのですが）
ぜひ、リアルな書店で立ち読みしてみてから買うかどうかを決めたほうがよいと思い
ます。出版社が新潮社というのも迂闊にも見落としていました。

14人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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netigaeta

著者の自己紹介本の類。

2012年9月24日

形式: 単行本Amazonで購入

昨今の激烈な不況に生き残るために、一サラリーマンながら、経営学を使える武器にしたいとの思いから、アマゾンで購入しました。
　さらり、と半日で読める内容です。
　全体として、題名からしたイメージと内容とはだいぶイメージが違いました。

内容は、中堅から大企業での組織改編や、新規事業の立ち上げまでの、思考と実践のプロセスを描いたものです。
主に大企業での実績が綴られているので、著者のコンセプトや概念には相当の重みがあります。

しかし、登場する会社のように成功するのは、風通しが良くて、前向きな企業でないと無理だろうと思います。
オーナー企業や、朝令暮改の指示ばかりするトップ、部下の意見を客観的に訊くことのできない企業では、高山氏自身も門前払いすると述べていますし、
研修や、組織変更などに余力を向けられる資金的余裕のある企業でなければ実戦に移して成功することはできないと思います。
そうでない会社では実践すら出来ずに徒労に終わるだろう。
登場する成功事例は、コンサルタントである著者の人間力によるところも大きいので、この本だけの内容を模倣してもうまく長続きしないと思います。
　さらに著者は一回限り、一発のセミナーなどはやらない、と書いていたので、読者が自社で本を頼りに具体論まで実行していくのは不可能です。
（まず、トップの許可がいりますよね、このような成功事例に承認のハンコを出せる会社なら競争社会を生き残れるわけで・・・）

　現場の改善活動ではない、「ＨＯＷからＷＨＡＴへ」はわかりますが、読者が実行できないのでは、ただの絵に描いた餅にしかすぎないと思います。
高山氏が提唱するＳＴＰやＶＯＣは従来から言われてきたことなので、特に目新しい概念でもないです。
確かに、本書の帯に書かれているキャッチコピー（「上がるリングを選べ」「顧客の顧客にも話を聞く」は、トピックとしては大事だと思いますし、
それを噛みしめるだけでも、本書を買う意義はあると思いますが、これらのトピックは既に既知の事実ではないでしょうか？

全体として、160ページほどの薄い本なので、内容も薄いです。
はっきり言って、個人的には、自分自身の会社の建て直しにあまり役に立たなければ意味がないと思っています
。忙しい人は、「おわりに」だけを読んでも十分でしょう。

結局、著者高山信彦氏の過去２０年間のコンサル業績の紹介本程度の感想を持ちました。
やはり、真剣に経営学というより、新規事業の立ち上げを目論んでいるビジネスパーソンは、
誰が書いているのかわからないアマゾンの書評をたよりにするだけでなく、
リアル書店へ足を運んで、本を選ぶのが基本だと痛感しました。

22人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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蘭武壇

本気で経営を学びたい人が読むべき本

2012年9月11日

形式: 単行本Amazonで購入

これは、学問を学ぶための経営学の本ではなく、本気で経営をしていくための経営学の本、です

私は筆者と同じ大学院の卒業ですが、ここまで愚直に経営学を徹底指導されているとは存じ上げませんでした。
また、巻末の事業計画策定の虎の巻も、私が仕事としている企業再生の計画策定の枠組みや取組み方としても
非常にマッチするもので、とても腹落ち感があります。

（ただ、ここまで研修内容をオープンにしてしまったら、これからの研修がやりにくくなってしまうのでは、
と老婆心ながら心配になりますが・・・）

別のレビューに「うち12人はこの本のレビューしかない」とありますが、
これは、以下のような仮説をもって捉えればいいかな、と私は思っています。

仮説１：
当研修の受講者がこの本を購入して読み、受講時の記憶と苦闘が蘇ったので、
普段はコメントしないものの、思わずコメントを書いた。

仮説２：
経営学については幾つもの本等を読んではみたもののあまり腹落ちするものがなかったが、
この本で具体的な落とし込み方や突っ込まれ方がわかり、コメントを書いた。

また、この本を読んだ後（ホントは読む前）に、ポーターの『競争優位の戦略』も読込まないと、です
これは、筆者の卒業した大学院でも、必須の教科書ですので。

4人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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Amazon Customer

研修のShould be。

2012年6月5日

形式: 単行本Amazonで購入

純粋に著者の研修の手法が興味深かった。そしてアウトプットの重要性を改めて痛感した。

著者の研修では、受講生に戦略を考えさせる。Howは要らない、Whatを意識しろと。そして実行に移させる。

戦略を策定する際にはWhatを明確にするのはまず重要。そもそも設定をどこに置くかでWhatとHowが決まってくるが、正直、WhatとHowの境界線は曖昧。一つのHowも分解していけばWhatの集合体であり、WhatとHowのどちらも重要なことには変わりわない。しかし、そもそもWhatを決めないとHowは決まらない。つまり、その決定順序の問題。ただ、往々にして日本の企業は考える比重がHowに偏りすぎていた傾向はあるかなと。

企業の究極のWhatは企業価値の向上であって、それは収益力、その安定性、及びその成長性で決定される将来キャッシュフローの現在価値を極大化すること。このWhatを達成するためにとりうる手段は全てHowとなる。こういってしまえば身も蓋もないので、視点を徐々にミクロ化して、受講生の身の丈にあったWhatを研修では定義する。

実際、Whatを定義してみるとミクロ過ぎて、ついついHowに走ってしまう傾向がある点を著者も指摘している。
受講生がWhatと思うことを、著者が「それはHowですよ。」と指摘するのは、視点が違う（ミクロ化し過ぎている）と指摘しているに他ならない。
普段の業務を一歩離れた大局観で分析してWhatを定義する必要があるのが、なかなかそれができない。普段の業務に追われている身からすると、自分の視野を一段階、二段階上げるという視点の切り替えが非常に困難である。この視点引上げ作業を、客観視できる外部のコンサルティングのアシストにより可能にする。

著者の実施する研修では受講生が自ら定義したWhatを達成するために、一年かけて実践に移す。この工程が非常に貴重である。世間では一流と評判の戦略コンサルティング会社が策定した戦略提案も、実行しなければ絵に描いた餅。実行に移さないと何の意味もない。その点、筆者の手法は理にかなっている。会社のマネジメント層を巻き込んで、自社のビジネスを一番よく知る社員に徹底的に考えさせ、実行させるその手法は非常に有効的であると感じる。

しかし、「言うは易く、行うは難し」である。この研修の受講生は本当に大変だと思う。アウトプットの重要性、困難性をものすごく実感すると思う。

研修を受けるにせよ、読書をするにせよ、その受けている時間、読書している時間だけそのことを考えていたとしても一向に能力は向上しない。実行に移して試行錯誤しないと習得しないし、常にアウトプットを意識したインプットをしないと集中力がもたない。改めてアウトプットを意識or実際に実践する決意をもってインプットすることの重要性を実感した。

研修の本来の姿が書かれている。そしてそれは非常に興味深い。

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