著者はオムロンに所属するベテラン知財部員であり、著者の経験に基づく特許戦略論が披瀝されている。文章がなんとなく読みにくいものの、視点はとてもユニークであり、示唆的かつ刺激的。
知財の本は、無難にまとめる面白くない本が多いが、この本の場合、著者の実体験に基づく感覚がとても新鮮であり、こういった書を世に問う意義は大きいと思う。特許戦略論の「決定版」とは思わないが少なくとも「たたき台」とはなるべき貴重なポジションの本である。
・・・2017年12月29日再読・・・
特許権を行使するとき、相手先企業、業界、自社内関係者からの反発を覚悟せねばならない。このような反作用を克服するためには、特許権行使に多くの人を納得させる事のできる大義名分が必要である。
特許戦力の配置の検討要因の一つがマーケットの魅力度。マーケットの魅力度として、マーケットが成長しつつあるか、客が強いマーケットなのか供給者が強いマーケットなのか、参入障壁は高いのか、特許権を活用しやすいのか、などを考察する必要がある。
特許戦力を活用しようとする意志の大きさ、こそが特許戦略の最重要テーマである。
特許１，２を保有しているとき、マーケットで競合する相手に実施許諾するときには１つの特許権の許諾だけにとどめる方がいい。許諾していない方の特許権はいつでもマーケットから相手を排除できる武器として活用できるから。競合しない相手に許諾して実施料を稼ぐことを目的とするなら２つとも許諾した方がいい。片方が権利満了しても、他方の特許権が存続していれば実施料が同じだけ得られるから。
重要な自社特許の情報ほど、社内の多くの関係者から容易に目に触れるように露出すること。また、重要な自社特許の情報については、その特許の権利のポイントを早く正確に理解しやすくするために説明を多段階にする（キャッチコピー、わかりやすい図、権利範囲のポイントなど）。
失敗リスクの高い特許権活用業務を担当する者についてリスクにチャレンジできる人事評価体制がなければ、リスクの小さい特許権構築業務ばかりを知財部のメンバーが行うようになる。活用せずに特許権構築ばかりやっていると特許権が余るようになり、維持費用がかかり、活用することなく特許権を放棄するようになり、知財部の士気は落ちていく。そのうち、特許権の活用は避けるべきであるとの価値観や論理すら発生してくる。
特許権行使が失敗する確率は７０％くらい。攻撃を成功させるためには攻撃対象製品の必須機能をカバーする特許権を少なくとも３件、できれば６件程度用意したい。
自社と補完関係になれそうな企業があれば、相手企業が進出を狙っている事業分野に関連する特許権を相手に提示し、その事業分野への進出には自社との連携が必要であると認識させる。特許権を核として提携交渉に入る。
自社の既存事業の重要顧客に対しては特許権を行使しにくいもの。そこで、自社の既存事業の重要顧客にとっての重要顧客の中で自社と補完関係となれる企業を探し、そのような企業との共同研究をすることで自社の新事業領域における特許権をその企業との共有特許権として取得する。このような共有特許権は、自社の新事業領域に進出してきた自社の既存事業の重要顧客に対して共有者とともに権利行使しやすい。
侵害訴訟に３件以上の特許が用いられることはほとんどない。３件以上の特許権での攻撃は訴訟に至らずに解決していることがほとんど。
必死で多額の調査費用を投入すれば無効資料の発見確率は８０％くらいはある。
情報システムの技術進化は、システム化、知能化、小型化、高速化という方向性がある。
特許戦略がうまく実行されている企業では、事業企画をしようとする段階ではその事業企画にとって重要な特許権が既に獲得できている。事業企画書に自社特許の特許番号を記載できるのは理想的。
その技術で実現できる機能を簡単に説明しようとすると、新しい概念の言葉を定義しなければならなくなるような技術には注目すべきである。
従来の価値観を否定したり、従来の価値観を越えたもっと広い観点での価値観から設定された目的を達成するための技術には注目すべきである。
基本発明をするためには、発明の目的を徹底的に追求する。その目的を設定する必要があるのか、本当の目的はそれなのか、というように目的の概念を動かしながら適切な目的を設定する。
まずは、知財先進国である米国に追いつこうというのが知財戦略事務局の考え方である。しかし、同じ考えで中韓も走っている。米国の背中を見ながら走っているだけでは勝つ戦略にはならない。アメリカを越える知財戦略を立案し実行しなければならない。
法律の分野では多数説、判例、立法者の意図などを重視し、これをもとに判断する思考形態が基礎にあるが、この思考形態は発明や創造的思考とは矛盾するものである。法律家的発想からは創造的人材の育成に必要な価値観の変革ができない。
などなど。
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