いま流行りのエンゲージメントという言葉を用いている。人が変化をどう捉え、どう反応するかを踏まえて、エンゲージメント向上のためのポイントが書かれている。
書かれていることは目新しいものではなかったが、大事なことが列挙されている。
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成長企業が失速するとき、社員に“何"が起きているのか? 仕事に「働きがい」と「エネルギー」を取り戻す方法 単行本 – 2020/5/21
購入を強化する
予測不能の変化と混乱の時代に!
世界50カ国で導入されている
「これからのリーダーシップ」論
――「何時間働くか」を命じることはできても
「仕事にどのくらいのエネルギーを注ぐか」は働く人次第。
どうすれば、社員の心に「炎を灯す」ことができるのか?
-----
勢いのある会社が成長していくとき、
必ずといっていいほど「変化のタイミング」が訪れます。
たとえば、以下のような場合です。
・人数が少ないときは、社長などのリーダーが一人一人の社員に直接、声をかけていた。しかし規模を拡大した結果、社長と社員の間に「管理職」を置くようになった。
・人数が少ないときは、ひとつのオフィスで全員が集まって仕事をしていた。しかし規模拡大によって、オフィスの場所やフロアが増えた。
・成長した組織を支えるために、売上などの数字の管理やノルマがより厳しくなった。
・さらなる成長のために、新しいシステムや仕事のやり方を導入した。
・組織の拡大に伴って、新規の事業を立ち上げた。他社を買収した。
・新しい部署を立ち上げて、職務を整理した。
……など。急成長している組織では、誰でも経験があるのではないでしょうか。
このような「変化」は、組織の成長には不可欠なものですが、
実は、ある程度の割合で、この「変化」によって、
次のような問題を抱えてしまいます。
・もともとの「クリエイティブさ」「チャレンジ精神」が薄れ、全体的に活気が弱まった。
・部署ごと、事業ごと、出世争いなどの「社内での競争」が生まれてしまい、社員の目が「内向き」に変わった。
・各部署が、自分の担当職務を強く意識した結果、連帯が弱まった。
・当初からいる優秀な社員が次々と辞めてしまって、もとの会社とは顔ぶれが変わった。
・新しく入ったメンバーが、既存のメンバーとは違う方向を向いている。
・会社に起こった変化に対して、いつもネガティブなことを言う人がいる。
・社員同士の会話が減り、職場が「静まり返って」しまった。
・愛社精神や当事者意識、所属意識が全体として弱まった。
これらの「エンゲージメントの低下」に対して、
リーダーは何をすべきなのか。
経営者はもちろん、数人を束ねるリーダーも必読の
リーダーシップ論の決定版!
世界50カ国で導入されている
「これからのリーダーシップ」論
――「何時間働くか」を命じることはできても
「仕事にどのくらいのエネルギーを注ぐか」は働く人次第。
どうすれば、社員の心に「炎を灯す」ことができるのか?
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勢いのある会社が成長していくとき、
必ずといっていいほど「変化のタイミング」が訪れます。
たとえば、以下のような場合です。
・人数が少ないときは、社長などのリーダーが一人一人の社員に直接、声をかけていた。しかし規模を拡大した結果、社長と社員の間に「管理職」を置くようになった。
・人数が少ないときは、ひとつのオフィスで全員が集まって仕事をしていた。しかし規模拡大によって、オフィスの場所やフロアが増えた。
・成長した組織を支えるために、売上などの数字の管理やノルマがより厳しくなった。
・さらなる成長のために、新しいシステムや仕事のやり方を導入した。
・組織の拡大に伴って、新規の事業を立ち上げた。他社を買収した。
・新しい部署を立ち上げて、職務を整理した。
……など。急成長している組織では、誰でも経験があるのではないでしょうか。
このような「変化」は、組織の成長には不可欠なものですが、
実は、ある程度の割合で、この「変化」によって、
次のような問題を抱えてしまいます。
・もともとの「クリエイティブさ」「チャレンジ精神」が薄れ、全体的に活気が弱まった。
・部署ごと、事業ごと、出世争いなどの「社内での競争」が生まれてしまい、社員の目が「内向き」に変わった。
・各部署が、自分の担当職務を強く意識した結果、連帯が弱まった。
・当初からいる優秀な社員が次々と辞めてしまって、もとの会社とは顔ぶれが変わった。
・新しく入ったメンバーが、既存のメンバーとは違う方向を向いている。
・会社に起こった変化に対して、いつもネガティブなことを言う人がいる。
・社員同士の会話が減り、職場が「静まり返って」しまった。
・愛社精神や当事者意識、所属意識が全体として弱まった。
これらの「エンゲージメントの低下」に対して、
リーダーは何をすべきなのか。
経営者はもちろん、数人を束ねるリーダーも必読の
リーダーシップ論の決定版!
- 本の長さ360ページ
- 言語日本語
- 出版社日経BP
- 発売日2020/5/21
- ISBN-104822288870
- ISBN-13978-4822288877
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商品の説明
出版社からのコメント
担当編集として、本書で一番印象的だったのは、下記のような記述です。
-----
リーダーの皆さんへ。
ぜひ、執務室のドアをいつでも開けておく、
「オープンドア・ポリシー」を実践してみてください。
そして、「何人の社員が、自らそのドアから入ってきたか?」を数えてみてください。
大切なのは、ドアを開けておくことではありません。
どれだけの社員やメンバーが、自分からそのドアをくぐって入ってきたか。
その人数の多いことが、優れたリーダーシップの1つの表れです。
-----
いかがでしょうか?
あなたの部屋には、気軽な相談や質問で、社員が自分から入ってきますか?
社内の他愛もないような話が、あなたの耳に入ってきますか?
もしも、社員があなたの部屋に入ったり、あなたに何か相談することに、
少しでもネガティブな感情をもっているとしたら、
あるいは、呼びつけたときや定例報告などでしかあなたの部屋に入ってこないとしたら、
本書には、必ず、あなたに役立つアドバイスが書かれています。
本書の内容を実践していただくことで、
あなたのチーム、会社、組織には、必ず「よい変化」が訪れるはずです。
新たなるチャンスを生み出すための「変化」は、
その扱い方を間違えると、「大きなピンチ」にもなってしまいかねません。
ぜひ、世界50カ国で導入されているリーダーシップ論を、
あなたの仕事にも取り入れてみてください。
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リーダーの皆さんへ。
ぜひ、執務室のドアをいつでも開けておく、
「オープンドア・ポリシー」を実践してみてください。
そして、「何人の社員が、自らそのドアから入ってきたか?」を数えてみてください。
大切なのは、ドアを開けておくことではありません。
どれだけの社員やメンバーが、自分からそのドアをくぐって入ってきたか。
その人数の多いことが、優れたリーダーシップの1つの表れです。
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いかがでしょうか?
あなたの部屋には、気軽な相談や質問で、社員が自分から入ってきますか?
社内の他愛もないような話が、あなたの耳に入ってきますか?
もしも、社員があなたの部屋に入ったり、あなたに何か相談することに、
少しでもネガティブな感情をもっているとしたら、
あるいは、呼びつけたときや定例報告などでしかあなたの部屋に入ってこないとしたら、
本書には、必ず、あなたに役立つアドバイスが書かれています。
本書の内容を実践していただくことで、
あなたのチーム、会社、組織には、必ず「よい変化」が訪れるはずです。
新たなるチャンスを生み出すための「変化」は、
その扱い方を間違えると、「大きなピンチ」にもなってしまいかねません。
ぜひ、世界50カ国で導入されているリーダーシップ論を、
あなたの仕事にも取り入れてみてください。
内容(「BOOK」データベースより)
「何時間働くか」を命じることはできても「仕事にどのくらいのエネルギーを注ぐか」は働く人次第。どうすれば、社員の心に「炎を灯す」ことができるのか?予測不能の変化と混乱の時代に!世界50カ国で導入されているこれからのリーダーシップ論。“小さなチーム”でも“大企業”でも。活気にあふれ、業績が伸び、最高のメンバーが集まるしくみのつくり方。
著者について
スティーブ・バッコルツ Dr. Steve Buchholz
ネブラスカ大学、組織社会学博士。
チェンジ・マネジメントの分野で高い評価を得る。リーダーシップ能力、ハイパフォーマンス・チーミング、チェンジ・マネジメント、エンゲージメント、人材の定着、および戦略的提携の計画等に重点を置いて、さまざまな企業を支援している。最近では個人の可能性を引き出す1on1コーチング等も行っている。
著書には、ハリー・ウッドワードとの共著で世界的にベストセラーとなった『[新版]アフターショック――変化の時代の「痛み」を解決する知恵』(ダイヤモンド社、崎山千春訳)のほか、『Creating the High Performance Team』(トム・ロスとの共著、未邦訳)、『The Positive Manger』(未邦訳)がある。
トム・ロス Tom Roth
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社代表取締役社長COO。同社の戦略と事業の責任者。従業員エンゲージメント、リーダーシップ開発、戦略の一致、事業変革などの分野において、経営層リーダーシップチームをグローバルで支援している。
人材開発ソリューションの開発・導入に40年以上の経験があり、『Creating the High Performance Team』(スティーブ・バッコルツとの共著、未邦訳)をはじめ、ビジネスに関する多数の記事や著作を発表。その活動は米国内にとどまらず、世界的なカンファレンスや顧客イベントにおいて、リーダーシップ、セールス、従業員・顧客のエンゲージメント、組織変革、戦略実施に関する講演を頻繁に行っている。
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社 Wilson Learning Worldwide Inc.
1965年に米国で創業、世界50か国、30言語で人材・組織開発分野でのコンサルティング・サービスを展開している。リーダーシップ、マネジメント、営業力強化のアセスメント、エビデンス・ベースのラーニングプログラムや、人材開発を支援するクラウドサービスの開発と提供をする。
1991年には日本法人が米国本社を買収し、日本に本社を置く「小さな多国籍企業」としてグローバルな体制を確立。地域や文化の独自性にも対応しながら、最新のサイエンスとテクノロジーに基づいた人材開発ソリューションを実行してきた。米国Training Industry.comによる Top20 トレーニングカンパニーに9年連続選出されている。
ウィルソン・ラーニングでは、エンゲージメント向上に関するお手伝いをさせていただいております。詳しくはウェブサイトをご覧ください。
◆監訳者
小田 理一郎 Riichiro Oda
有限会社チェンジ・エージェント代表取締役。オレゴン大学経営学修士(MBA)修了。多国籍企業経営を専攻し、米国企業で10 年間、製品責任者・経営企画室長として組織横断での業務改革・組織変革に取り組む。2005 年チェンジ・エージェント社を設立、経営者・リーダー研修、組織開発、CSR 経営などのコンサルティングに従事し、システム横断で社会課題を解決するプロセスデザインやファシリテーションを展開する。デニス・メドウズ、ピーター・センゲら第一人者たちの薫陶を受け、組織学習協会(SoL) ジャパン理事長、グローバルSoL 理事などを務め、「学習する組織」、システム思考、ダイアログなどの普及推進を図っている。
著書に『「学習する組織」入門』(英治出版)、共著に『なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?』(東洋経済新報社)など。監訳・訳書にアダム・カヘン著『敵とのコラボレ-ション』『社会変革のシナリオ・プランニング』、ピーター・M・センゲ著『学習する組織』、ビル・トルバート著『行動探求』(以上、英治出版)など。
チェンジ・エージェント社ウェブサイト
◆訳者
東出 顕子 Akiko Higashide
翻訳家。主にノンフィクション、実用書の翻訳に携わる。
訳書に『社会変革のシナリオ・プランニング』『敵とのコラボレーション』(以上、英治出版)、
『アナトミィ シリーズ』(ガイアブックス)など多数。
ネブラスカ大学、組織社会学博士。
チェンジ・マネジメントの分野で高い評価を得る。リーダーシップ能力、ハイパフォーマンス・チーミング、チェンジ・マネジメント、エンゲージメント、人材の定着、および戦略的提携の計画等に重点を置いて、さまざまな企業を支援している。最近では個人の可能性を引き出す1on1コーチング等も行っている。
著書には、ハリー・ウッドワードとの共著で世界的にベストセラーとなった『[新版]アフターショック――変化の時代の「痛み」を解決する知恵』(ダイヤモンド社、崎山千春訳)のほか、『Creating the High Performance Team』(トム・ロスとの共著、未邦訳)、『The Positive Manger』(未邦訳)がある。
トム・ロス Tom Roth
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社代表取締役社長COO。同社の戦略と事業の責任者。従業員エンゲージメント、リーダーシップ開発、戦略の一致、事業変革などの分野において、経営層リーダーシップチームをグローバルで支援している。
人材開発ソリューションの開発・導入に40年以上の経験があり、『Creating the High Performance Team』(スティーブ・バッコルツとの共著、未邦訳)をはじめ、ビジネスに関する多数の記事や著作を発表。その活動は米国内にとどまらず、世界的なカンファレンスや顧客イベントにおいて、リーダーシップ、セールス、従業員・顧客のエンゲージメント、組織変革、戦略実施に関する講演を頻繁に行っている。
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社 Wilson Learning Worldwide Inc.
1965年に米国で創業、世界50か国、30言語で人材・組織開発分野でのコンサルティング・サービスを展開している。リーダーシップ、マネジメント、営業力強化のアセスメント、エビデンス・ベースのラーニングプログラムや、人材開発を支援するクラウドサービスの開発と提供をする。
1991年には日本法人が米国本社を買収し、日本に本社を置く「小さな多国籍企業」としてグローバルな体制を確立。地域や文化の独自性にも対応しながら、最新のサイエンスとテクノロジーに基づいた人材開発ソリューションを実行してきた。米国Training Industry.comによる Top20 トレーニングカンパニーに9年連続選出されている。
ウィルソン・ラーニングでは、エンゲージメント向上に関するお手伝いをさせていただいております。詳しくはウェブサイトをご覧ください。
◆監訳者
小田 理一郎 Riichiro Oda
有限会社チェンジ・エージェント代表取締役。オレゴン大学経営学修士(MBA)修了。多国籍企業経営を専攻し、米国企業で10 年間、製品責任者・経営企画室長として組織横断での業務改革・組織変革に取り組む。2005 年チェンジ・エージェント社を設立、経営者・リーダー研修、組織開発、CSR 経営などのコンサルティングに従事し、システム横断で社会課題を解決するプロセスデザインやファシリテーションを展開する。デニス・メドウズ、ピーター・センゲら第一人者たちの薫陶を受け、組織学習協会(SoL) ジャパン理事長、グローバルSoL 理事などを務め、「学習する組織」、システム思考、ダイアログなどの普及推進を図っている。
著書に『「学習する組織」入門』(英治出版)、共著に『なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?』(東洋経済新報社)など。監訳・訳書にアダム・カヘン著『敵とのコラボレ-ション』『社会変革のシナリオ・プランニング』、ピーター・M・センゲ著『学習する組織』、ビル・トルバート著『行動探求』(以上、英治出版)など。
チェンジ・エージェント社ウェブサイト
◆訳者
東出 顕子 Akiko Higashide
翻訳家。主にノンフィクション、実用書の翻訳に携わる。
訳書に『社会変革のシナリオ・プランニング』『敵とのコラボレーション』(以上、英治出版)、
『アナトミィ シリーズ』(ガイアブックス)など多数。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
バッコルツ,スティーブ
ネブラスカ大学、組織社会学博士。チェンジ・マネジメントの分野で高い評価を得る。リーダーシップ能力、ハイパフォーマンス・チーミング、チェンジ・マネジメント、エンゲージメント、人材の定着、および戦略的提携の計画等に重点を置いて、さまざまな企業を支援している。最近では個人の可能性を引き出す1on1コーチング等も行っている
ロス,トム
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社代表取締役社長COO。同社の戦略と事業の責任者。従業員エンゲージメント、リーダーシップ開発、戦略の一致、事業変革などの分野において、経営層リーダーシップチームをグローバルで支援している。人材開発ソリューションの開発・導入に40年以上の経験があり、ビジネスに関する多数の記事や著作を発表。その活動は米国内にとどまらず、世界的なカンファレンスや顧客イベントにおいて、リーダーシップ、セールス、従業員・顧客のエンゲージメント、組織変革、戦略実施に関する講演を頻繁に行っている
小田/理一郎
有限会社チェンジ・エージェント代表取締役。オレゴン大学経営学修士(MBA)修了。多国籍企業経営を専攻し、米国企業で10年間、製品責任者・経営企画室長として組織横断での業務改革・組織変革に取り組む。2005年チェンジ・エージェント社を設立、経営者・リーダー研修、組織開発、CSR経営などのコンサルティングに従事し、システム横断で社会課題を解決するプロセスデザインやファシリテーションを展開する。デニス・メドウズ、ピーター・センゲら第一人者たちの薫陶を受け、組織学習協会(SoL)ジャパン理事長、グローバルSoL理事などを務め、「学習する組織」、システム思考、ダイアログなどの普及推進を図っている
東出/顕子
翻訳家。主にノンフィクション、実用書の翻訳に携わる。訳書多数(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
ネブラスカ大学、組織社会学博士。チェンジ・マネジメントの分野で高い評価を得る。リーダーシップ能力、ハイパフォーマンス・チーミング、チェンジ・マネジメント、エンゲージメント、人材の定着、および戦略的提携の計画等に重点を置いて、さまざまな企業を支援している。最近では個人の可能性を引き出す1on1コーチング等も行っている
ロス,トム
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社代表取締役社長COO。同社の戦略と事業の責任者。従業員エンゲージメント、リーダーシップ開発、戦略の一致、事業変革などの分野において、経営層リーダーシップチームをグローバルで支援している。人材開発ソリューションの開発・導入に40年以上の経験があり、ビジネスに関する多数の記事や著作を発表。その活動は米国内にとどまらず、世界的なカンファレンスや顧客イベントにおいて、リーダーシップ、セールス、従業員・顧客のエンゲージメント、組織変革、戦略実施に関する講演を頻繁に行っている
小田/理一郎
有限会社チェンジ・エージェント代表取締役。オレゴン大学経営学修士(MBA)修了。多国籍企業経営を専攻し、米国企業で10年間、製品責任者・経営企画室長として組織横断での業務改革・組織変革に取り組む。2005年チェンジ・エージェント社を設立、経営者・リーダー研修、組織開発、CSR経営などのコンサルティングに従事し、システム横断で社会課題を解決するプロセスデザインやファシリテーションを展開する。デニス・メドウズ、ピーター・センゲら第一人者たちの薫陶を受け、組織学習協会(SoL)ジャパン理事長、グローバルSoL理事などを務め、「学習する組織」、システム思考、ダイアログなどの普及推進を図っている
東出/顕子
翻訳家。主にノンフィクション、実用書の翻訳に携わる。訳書多数(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
登録情報
- 出版社 : 日経BP (2020/5/21)
- 発売日 : 2020/5/21
- 言語 : 日本語
- 単行本 : 360ページ
- ISBN-10 : 4822288870
- ISBN-13 : 978-4822288877
- Amazon 売れ筋ランキング: - 216,843位本 (の売れ筋ランキングを見る本)
- - 314位経営学 (本)
- - 1,021位マネジメント・人材管理
- - 1,052位企業経営
- カスタマーレビュー:
著者について
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トップレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
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2020年6月1日に日本でレビュー済み
タイトルに「働きがい」と「エネルギー」とあるが、内容としては「エンゲージメント」に関する本。経営陣むけかと思いきや、それだけでなくHR担当やCHO、CHRO向けの内容。なので、タイトルはミスリードしていると感じるが、内容は非常に良い。
昨今、HR系のSaaSが勃興する中で「エンゲージメント」という概念がもてはやされている。だが、どの定義も腹に落ちず、またエンゲージメントを測定するだけでソリューションが提示されない、もしくはソリューションはあるけど測定できないなど、セミナーなどの高額商品を売り込むことが前提にされておりロジックやソリューションの信頼性はあまり感じられない。何よりエンゲージメントととは何か?しっくりくる説明には出会ったことがなかった。
本著はエンゲージメントは「物事の見方」と「行動の量」によって定義ができる、また社員のエンゲージメントは直接働きかけてあげることはできない、カルチャーに働きかけることで、エンゲージメントは向上できるという簡潔な定義とプリンシプルを提示してくれる。五つのプリンシプルについては、紹介するとネタバレになってしまうので、ここでは触れない。
企業などの具体例の乏しさ感は否めないが、エンゲージメント向上にコミットする立場の人間のリーダーシップこそが重要だという点は全くその通りで、医者の不養生になってはいけないし、部下に指示するだけで手本を示さないリーダーの言うことをメンバーが聞くわけがないと思いながら、通読した。
日本の働き方改革や女性の管理職への登用や子育て制度などが充実しない原因はまさしく提案するだけで、実行しないリーダーシップの欠如や、エンゲージメント不足が原因のように感じられる。
翻訳のためか、国外事例がメインで国内事例が欲しいところ。一方で、考えさせられる問いが要所要所に用意されている。「事例に頼らず、自分自身の会社でどうすべきか本の中に答えはないから自身の頭で考えなさい」というメッセージのようにも思えた。
そのような観点から評価は4ちょっとをつけた。なんとなく使われている「エンゲージメント」や「カルチャー」のような言葉に明瞭な定義が与えられているため、組織風土改革に取り組みたい経営者や人事担当者、部門長は読むと示唆が得られるのではないだろうか。
昨今、HR系のSaaSが勃興する中で「エンゲージメント」という概念がもてはやされている。だが、どの定義も腹に落ちず、またエンゲージメントを測定するだけでソリューションが提示されない、もしくはソリューションはあるけど測定できないなど、セミナーなどの高額商品を売り込むことが前提にされておりロジックやソリューションの信頼性はあまり感じられない。何よりエンゲージメントととは何か?しっくりくる説明には出会ったことがなかった。
本著はエンゲージメントは「物事の見方」と「行動の量」によって定義ができる、また社員のエンゲージメントは直接働きかけてあげることはできない、カルチャーに働きかけることで、エンゲージメントは向上できるという簡潔な定義とプリンシプルを提示してくれる。五つのプリンシプルについては、紹介するとネタバレになってしまうので、ここでは触れない。
企業などの具体例の乏しさ感は否めないが、エンゲージメント向上にコミットする立場の人間のリーダーシップこそが重要だという点は全くその通りで、医者の不養生になってはいけないし、部下に指示するだけで手本を示さないリーダーの言うことをメンバーが聞くわけがないと思いながら、通読した。
日本の働き方改革や女性の管理職への登用や子育て制度などが充実しない原因はまさしく提案するだけで、実行しないリーダーシップの欠如や、エンゲージメント不足が原因のように感じられる。
翻訳のためか、国外事例がメインで国内事例が欲しいところ。一方で、考えさせられる問いが要所要所に用意されている。「事例に頼らず、自分自身の会社でどうすべきか本の中に答えはないから自身の頭で考えなさい」というメッセージのようにも思えた。
そのような観点から評価は4ちょっとをつけた。なんとなく使われている「エンゲージメント」や「カルチャー」のような言葉に明瞭な定義が与えられているため、組織風土改革に取り組みたい経営者や人事担当者、部門長は読むと示唆が得られるのではないだろうか。
2020年6月2日に日本でレビュー済み
本書は、リーダーに向けて、組織をより成長させていくためのリーダーの果たす役割と、
従業員のエンゲージメント(やる気や満足度のようなもの?)向上の方法をまとめたものだ。
今期、赤字になったり、業績が低迷している企業が多いと聞く。
たしかに新型コロナウイルスの影響は計り知れない。
しかし思うのは、その中で、どれだけの「上司たち」が、
「部下たち」のエンゲージメントを見ているのか、ということだ。
仕事にやりがいを感じ、当事者意識をもって取り組めば、エンゲージメントは高くなる。
するとますます仕事に打ち込めるようになり、効率も意欲も上がり…と、いいスパイラルになる。
一方で、在宅勤務などで、会社への所属意識だったり、会社からの承認意識だったりといったものが薄れると、
エンゲージメントは確実に低下する。
すると熱意はなくなるし、意欲もなく、ただ「決められた時間」だけ、机に向かうようになる……
という負のスパイラルになってしまう。
在宅勤務が増えている今だからこそ、働く人の内面にまで目配りができる上司のいる企業が伸び、
そうでない企業は「やっぱり在宅勤務ではダメだ」などと言って全員出社を命じたりするのだろうと思う。
変化にいやおうなく直面させられている今だからこそ、読むべき本なのではないかと感じた。
従業員のエンゲージメント(やる気や満足度のようなもの?)向上の方法をまとめたものだ。
今期、赤字になったり、業績が低迷している企業が多いと聞く。
たしかに新型コロナウイルスの影響は計り知れない。
しかし思うのは、その中で、どれだけの「上司たち」が、
「部下たち」のエンゲージメントを見ているのか、ということだ。
仕事にやりがいを感じ、当事者意識をもって取り組めば、エンゲージメントは高くなる。
するとますます仕事に打ち込めるようになり、効率も意欲も上がり…と、いいスパイラルになる。
一方で、在宅勤務などで、会社への所属意識だったり、会社からの承認意識だったりといったものが薄れると、
エンゲージメントは確実に低下する。
すると熱意はなくなるし、意欲もなく、ただ「決められた時間」だけ、机に向かうようになる……
という負のスパイラルになってしまう。
在宅勤務が増えている今だからこそ、働く人の内面にまで目配りができる上司のいる企業が伸び、
そうでない企業は「やっぱり在宅勤務ではダメだ」などと言って全員出社を命じたりするのだろうと思う。
変化にいやおうなく直面させられている今だからこそ、読むべき本なのではないかと感じた。







