『巨像は踊る』（ルイス・ガーズナー）
IBMの歴史の大きな変革期の時に指揮をとったルイス・ガーズナーの実践的経営記述。彼の後を継いだパルミサーノの時代を主に描いた『倒れゆく巨像』（ロバート・クリンジリー）も合わせて読んでみたくなった。
1993年には「IBMは崩壊するのではないか？」と危ぶまれていた。
そんななかで、ルイス・ガーズナーがとった立て直し戦略は、斬新なものではなかった。むしろ、オーソドックスなものとしてさえ映った。だが、彼が自身で書いたこの著書からは彼のエネルギーを注いだポイントやそのエネルギーの入れ方が良く伝わってきた。
もちろん、このルイス・ガーズナーの考えや施策が、階層組織の経営者層→現場従業員層にゆくに従って穏やかに、変化していっただろうことを考慮して考えたとしてもだ。
以下に、ルイス・ガーズナーがIBMのCEOに就任してから掲げた【経営哲学と経営方法】を紹介し、あとはその実行の中で個人的に印象に残ったことを追記する。
【経営哲学と経営方法】
・手続きによってではなく、原則によって管理する。
・われわれのやるべきことのすべてを決めるのは市場である。
・品質、強力な競争戦略・計画、チームワーク、年間ポーナス、倫理的な責任の重要性を確信している。
・問題を解決し、同僚を助けるために働く人材を求めている。社内政治を弄する幹部は解雇する。
・わたしは戦略の策定に全力を尽くす。それを実行するのは経営幹部の仕事だ。非公式な形で情報を伝えて欲しい。悪いニュースを隠さないように。問題が大きくなってから知らされるのは嫌いだ。わたしに問題の処理を委ねないで欲しい。問題を横の連絡によって解決して欲しい。問題を上に上に上げていくのはやめて欲しい。
・速く動く。間違えるとしても、動きが遅すぎたためのものより、速すぎたためのものの方がいい。
・組織階層はわたしにとって意味を持たない。会議には地位や肩書に関わらず、問題解決に役立つ人を集める。委員会や会議は最小限にまで減らす。委員会で意思決定する方式はとらない。素直な意見交換を活発に行おう。
・わたしは技術を完全に理解しているわけではない。部門責任者は、技術の言葉をビジネスの言葉に翻訳する役割を担わなければならない。
【企業文化への取り組み姿勢】を読んでいて、ルイス・ガーズナーの本気度を強く感じた。外部から招かれた、CEOは株主、速やかな実績の向上に縛られて、なかなか時間と労力のかかる『企業文化』には手を突っ込みたがらない。（「業績が向上すれば良い方向に変化していく」と思っている経営者もいる）
だか、ルイス・ガーズナーはここに“巨像”であるIBMが復活するカギがあるということを、世界中に広がるIBMの組織をまわり、対話を通じながら、掴み取ってゆく。そして、
『数十万の社員の姿勢や行動様式を変えるのは、極端なまでに難しい。心地よい本社にいて社員から隔絶されていては、革命を率いることはできない。企業文化は命令で変えることなできない、なんらかの仕組みで変えることもできない。できるのは、企業文化が変わる条件を作ることだ。動機づけを与えることならできる。市場の現実を示し、目標を設定することはできる。しかし、その後は信頼するしかない。
自分の将来を決める力が自分にはあるという自主、必要なことはすでに知っているという自信を取り戻させる』と誓う。
★【評価基準が行動基準】
『経営幹部の最大の間違いは、期待と評価の矛盾を放置することである。会議で会社の新たな方向、素晴らしい方向が興奮と情熱とともに伝えられる。だが、部下は、上司の期待する行動ではなく、上司の評価で良い点がつく行動をとることを理解しない経営幹部がきわめて多い。
実行とは、戦略を行動計画に翻訳し、その結果を評価することである。詳細にわたるもの、複雑なものであり、自社が今どの位置にあり、目標との間の距離がどれだけあるかを深くしなければならない。』
と書かれていた箇所は、コンサルタントや凡庸な経営者では掴みきれない部分を見事に、感じ取り、問題点として把握し、改善のための施策に速やかに取り組んでいる。
このほかにも、この本には卓越したコンサルタントの理論と思考が、実際の経営者として数々の難問に身を投じて獲得してきた、経営者の記録が熱のある言葉で語られている。
読んでいて説得力を感じる一冊、「なるほど」だけでは終わらない一冊、ルー自身の発した言葉で編まれているから深く伝わってくる。
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