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人事評価はもういらない 成果主義人事の限界 単行本(ソフトカバー) – 2016/10/15

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商品の説明

内容紹介

アメリカで年次の人事評価を廃止するトレンドが止まらない。

GE、マイクロソフト、アクセンチュア、ギャップ、アドビシステム、メドトロニックなど、名だたる企業が年次評価の廃止に踏み切っている。
その理由は、年次評価が個人と組織のパフォーマンス(業績)向上に役立っていないと判断されたからだ。

年次評価を廃止した企業では、新たなパフォーマンスマネジメントの導入のために多大な投資が行われている。
年次で社員にA・B・Cとレーティングするのに時間をかけるのではなく、リアルタイム、未来指向、個人起点、強み重視、コラボレーション促進といった原則に基づくパフォーマンスマネジメントを実現することで、より多様な人材を活かし、より変化に機敏な組織の構築を目指しているのだ。
それは、さらなる成長に照準を合わせた人材・組織戦略なのである。

翻って日本企業の現状を見ると、20年前に導入された成果主義人事の仕組みが制度疲労を起こしている。

・年次評価が社員の動機付けや成長につながっていない。
・目標設定や評価の面談が形骸化し、年中行事のような儀式になっている。
・上司が率直にフィードバックできず、評価結果が上振れする傾向にある。
・面談では評価の理由説明に終始し、前向きな話題がほとんどない。
・評価の内容が業績中心で、人材開発の要素が乏しい。
・会社の目標を個人にまで割り振ると全体の目標が達成できると信じられている(もはや幻想であるにもかかわらず)。
・評価制度を精緻化しようと工夫し続けた結果、複雑になりすぎて現場で運用できない。
・多様な専門性や価値観をもった人材を、画一的な尺度で評価すること自体が難しくなってきている。
・社員が個人主義的になり、コラボレーション力が低下している。
・成果主義人事がマネジャーの裁量の幅を狭め、ミドルアップダウンと言われたかつての日本企業の強みが失われている。

人事評価はあって当たり前という固定観念を、そろそろ払しょくすべき時期である。

出版社からのコメント

アメリカ企業は年次評価を廃止することによって、
より高い生産性と競争力を実現しようとしている。

全社の業績目標を個人目標にまで連動させれば
全体の業績が達成されるという考え方は、
今日では現実的ではない幻想のようなものだ。

商品の説明をすべて表示する

登録情報

  • 単行本(ソフトカバー): 160ページ
  • 出版社: ファーストプレス (2016/10/15)
  • 言語: 日本語
  • ISBN-10: 4904336976
  • ISBN-13: 978-4904336977
  • 発売日: 2016/10/15
  • 商品パッケージの寸法: 18.8 x 13 x 1.3 cm
  • おすすめ度: 5つ星のうち 3.6 22件のカスタマーレビュー
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刺激的なタイトルに惹かれて速攻購入。コンサルタントとしての売り込み用の匂いがなくもないが、趣旨には全面的に賛成ですね。具体的な応用の方法についての詳細がないのは残念ですが(それは次作か?)、本書に描かれた視点なり示唆なりをあとは自分で工夫しながら展開し、組織変化を加速していくことが重要であると感じたこと大の一書でした。

「「心理的安全」とは、自分の考えや気持ちについて、メンバーが気兼ねなく発言できる職場の雰囲気のことを指している。心理的安全が高まることによって、コラボレーションの効果を高める組織内のコミュニケーションが生み出されるのである」(34頁、鍵概念である「psychological safety」の定義)。
「どうせCが過半数を占めるのであれば、わざわざ全員に評価を付けることをせず、ハイパフォーマーとローパフォーマーのみを識別すればよいのではないかとも考えられるようになってきているのだ」(40頁)。
「パフォーマンスマネジメントが画一的な基準ではなく、個々人の違いに応じて行われるという発想に転換すると、相対評価によるランク付けは意味をなさなくなる」(45頁)。
「たとえば、正しくありたいという動機(正義感)の強い人は、うまく活かされていれば理想に基づいた客観的な判断力を発揮するが、そうでない状態のときには他人の粗探しばかり
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テーマ自体は、アンテナの高い人事担当者ならすでに着想していたor見聞きしていたことが、いかにも体系的に見えるかのようにまとめられたもの。
この書籍によって著者は当該分野の先駆者であるかのごとく振舞え、今後のコンサルティング活動のメシのタネにもなるであろうから、”稼ぐ人”の仕事は違うなあ、うまいものだなあと感心した次第。

ただ人事担当者的には、正直なところ、第1章はネット上に散逸する情報のレベル、第2章以降は目標管理制度とコーチングとリーダーシップの教科書の上澄みを再編集したレベルにそれぞれとどまっており、だいぶ肩透かし感があった。

20~30代前半の若いマネジャーには、気づきの材料(あるいは人事領域への入門書)として有益かもしれない。ただ、本書のやり方(=アメリカ発のアジャイル的ピープルマネジメント)の成功には、
<マネジャーが行動変容できるか?>
が最大のカギとなるところ、そこへのヒントとなるような言及が乏しい。
多くのマネジャーは
「わかっちゃいるけどさ・・・」
「結局会社が仕掛けてくれないと、ウチの会社じゃなあ・・・」
とフラストレーションを溜めて終わる絵が見えてしまう。(逆に言えば、これを読んだだけで実行に移せるマネジャーはそもそも相当優秀だと思う)
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形式: Kindle版 Amazonで購入
我が社では、年に2回「職務面接」を行い、前期のふり返りと次期の目標を設定する。これが苦痛のタネ。
「コレって何か役に立つのかな?」と思っていたとき『人事評価はもういらない』という挑戦的なタイトルに惹かれて購入。内容も劣らず、刺激的。しかし、極めて理詰めで納得感いっぱいで読了。
組織の目標からブレイクダウンした目標設定、職員間の不要な競争をあおる、ともすればディフェンシブになりがちなどなど、評価制度への疑問が明快に示されて、あらたな「パフォーマンスマネジメント」が必要と説く。
方向性としては、個人の内発的な意欲を引き出し・成長につなげること、競争から協働のできる人材とすることなどで、実は他にたくさんあるビジネス書でも説かれている内容がたくさんあり、昨今のマネジメントのトレンドを人事評価という切り口から見せた本と見ることもできそうだ。
これを読んだからと言って、面接評価をやらなくて良いことにはならないが、問題点が良くわかったので今までよりはマシな面接ができそうだ。
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現在のマネージャは、様々な人をマネジメントしながら、チームの成果をあげなければならない。画一的なコントロールではうまくいかない。
プロセス管理では、成長意欲の阻害、生産性向上の限界がある。
個人のパフォーマンスを最大化する事によって、チームのパフォーマンスを最大化させるピープルマネジメントへの転換が必要である。

マネジャは部下を評価するのでなく、部下の目標を支援する事でチーム全体の成果を最大化させる事が求められていると著者言いたくて、人事評価はもういらないという題をつけたのであろうか?
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