有名な人や理論を引用し、さらにそれよりも良いとする著者と、出版社と解説者、そしてとくにその手法を活用する監訳者による上げ底された本に過ぎず、読むべきポイントは最後の冨山氏の解説のみ。
クリステンセンをしきりに引用し、スピンアウト組織を作るしかないとクリステンセンが言っているというが（原著者ではなく日本の版元の小手先マーケ）、クリステンセンはそんなことは言っていない。
クリステンセン三部作では、新たな組織能力獲得のため；
１．その能力を持つ組織（企業）の買収
２．既存組織でその能力をつくる
３．別動隊で新たに能力をつくる
と３つの処方箋があるが、実際は利益率も事業のプロセスも違う既存組織で異なる事業を上記２の既存事業内で運営するには経営陣のコミットだけでなく、ラインマネージャやそこで働く個々人との指揮命令や評価の問題にも関わるため（クリステンセンではRPV）、現実的には非常に困難であるとクリステンセンは述べている。
本書でも他のレビューが示すように対処策に関する後半は尻つぼみである。両利きができればいいに決まっているが、現実にはそれをどうやってやるかが一番の論点でフレームワークと原則を並べて解決する問題ではない。また、なぜスピンアウトより既存組織での両利きが良いのかの理由も、スピンアウトで失敗した事例があるのみである。実際は既存組織で失敗しているほうがはるかに多い。
既存組織では、たとえば経営陣が予算にコミットをして実行しようが大抵はすぐに結果がでないと株価対策もあり役員任期とともにゼロリセットとなる。絶好調の時に種まきをいかにしかけるかしかないので、現実には破壊的な企業が出て業績悪化してからでは遅い。同時にイノベーションへの種まき原資は、既存事業の利益の最大化のための日々の努力から蓄積されるものだ。
本書後ろにある解説でもそのことは冨山氏が最も強調して述べているが、結局実際彼らの現時点での処方箋はふわっとそういうことができるリーダーシップというオーライリー＆タッシュマンへの皮肉だろう。
クリステンセンらが指摘していた問題定義としては、なぜ既存組織内で両利きを行うことが効果的なのか？であり、1991年にこの両利きの問題を最初に提起したとされるスタンフォード大学名誉教授のジェームズ・マーチも、
１．「短期利益」VS「長期利益（種まき）」
２．「身近な部署（部分最適）」VS「全体最適」
３．「既存事業の成功体験」VS「新規事業の失敗リスク」
という組織能力の向上を阻む3つの落とし穴（近視眼）を掲げ、組織活動の本質的な要素は組織の資源や現有能力の「 深化（ exploitation）」 と「 探索（ exploration）」であるものの、 組織能力の向上を阻害する落とし穴の存在から、両者の適切な共存ないしバランス化が困難であるとしてこのテーマの議論が始まった。 なぜグループ経営の中で、なぜスピンアウトがダメなのか？という問いに対する回答もまだ出ていない。
また、小手先で意味のあるメッセージではないが、監訳者が大上段にいう「経営学の主流」というのはポーターらが批判しているように、
１．自然科学でなく社会科学なのに統計がすべての論文、
２．論文評価の基準となる「厳密性」と「新規（奇）性」）のうち「新たな枝葉理論の調査」つまり新規性の方が見つけやすいし名も売れるので役に立つインパクトより小手先理論の粗製乱造
という２つに偏った学術界の「インナーサークル」における主流であって、実務の世界を理論化して役に立たせるインパクト重視のまともな学者（ポーターやクリステンセンら）ははなから「インナーサークルにはくみしない」としているのでぜひ読者も勘違いされないでいただきたい。
いわゆるインパクトファクターが高いジャーナルでの引用数とかもこのインナーサークルでの話に過ぎず実務家にとっては宇宙人のおままごとのような世界だ。
読者の多くは「深化」と「探索」があり、「探索」の重要性について学び目からうろこが落ちて評価をしている人が多いと思うが、探索の難しさと重要性は70年代から取り上げられており、それを一気に広げたのが90年代のクリステンセンだ。
そもそもクリステンセンのジレンマを発端に両効きの難しさの議論に焦点が当たりオーライリーとタッシュマンが両効きの研究を始めている。そしてハーバードビジネスレビュー等で薄い理論を発表し始め、クリステンセンへのアンサー提案的な位置付けでアカデミクスでは注目を浴びたようだが、彼らの論点はハーバードビジネスレビュー当時とほぼ変わっていない。戦略的重要性と本業資産の活用のチャートなども一緒。
著名な固有名詞や誰が言っているかで無批判に情報を受け入れるのではなく、常にゼロベースで自分のアタマで検証、熟考することが重要だろう。
最後に、クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」とよく引用されるがクリステンセンの破壊的イノベーションの理論は、「イノベーションのジレンマ」、「イノベーションへの解」、「イノベーションの最終解」の３つで成り立っている（破壊的イノベーションの理論、バリューネットワークの理論、RPVの理論。ジョブ理論はその構成要素の一つ）。三部作読んだ上で自分のアタマで構造的に理解しないと両利きの経営のような書籍のキャッチに騙されるだけであるので注意したい。
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![[チャールズ・Ａ・オライリー, マイケル・Ｌ・タッシュマン, 入山 章栄, 渡部 典子, 冨山 和彦]の両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く](https://m.media-amazon.com/images/I/41xiz-RYuYL._SY346_.jpg)
出版社より
成熟企業の多い日本では、イノベーションが足りない
今、日本の成熟した大企業・中堅企業にとって最大の課題は、
言うまでもなくイノベーションの創出である。
本書は、 成熟した大企業・中堅企業がイノベーションを起こすうえで、
経営学において最も重要といえる「両利きの経営」理論を、
同分野を切り拓いてきた世界的な経営学者であるスタンフォード大学の
チャールズ・オライリー教授とハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授が、
圧倒的に豊富な事例をもとに解説していく本である。（解説より抜粋）
本書で事例として取り上げた主な企業のリスト
『両利きの経営』とは？
『両利きの経営』＝探索（自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうという行為）と深化（探索を通じて試したことの中から成功しそうなものを見極めて、磨き込んでいく活動）がバランスよく高い次元で取れていること。
しかし一般的に企業には、事業が成熟するに伴いどんどん深化に偏っていく傾向がある。コストとリスクを伴う上に成果が不確実な探索よりも、社会的な信頼を確保できる深化に向かってしまうのだ。（解説より抜粋）
なぜ「両利きの経営」が何よりも重要か
本書の特徴
- 第1部…実際の企業のさまざまな成功事例と失敗事例を対比させながら、両利きの経営をはじめとして、イノベーションを考えるうえで主要な経営理論・フレームワークを解説。
- 第2部…多岐にわたる分野の企業が、いかに両利きの経営を展開していったかのストーリーを、「単発の事業・プロジェクトの事例」と「組織に仕組みとして埋め込んできた事例」の二つに分けて紹介。
- 第3部…両利きの経営を実践するための法則やルール、経営学と実践の架け橋を築いてきた著者2人からの提言を提示。
本書で事例として取り上げた主な企業
- 1章～3章…ネットフリックス、ブロックバスター、SAP、富士フィルム、コダック、アマゾン、シアーズ・ローバック、ボール社、スイスの腕時計メーカー、カジノ運営会社、新聞社、ファイアストン、RCA、大手航空会社
- 4章～8章…USAトゥディ、チバビジョン、フレクストロニクス、ダヴィータ、ヒューレット・パッカード、サイプレス・セミコンダクター、IBM、シスコシステムズ、ハバス・ワールドワイド、NASA、マイシス、ブリティッシュ・テレコム、ゼンサー・テクノロジーズ、ハイアール
