購入オプション
紙の本の価格: | ¥2,640 |
割引: | ¥ 264 (10%) |
| |
Kindle 価格: | ¥2,376 (税込) |
獲得ポイント: | 24ポイント (1%) |

無料のKindleアプリをダウンロードして、スマートフォン、タブレット、またはコンピューターで今すぐKindle本を読むことができます。Kindleデバイスは必要ありません 。詳細はこちら
Kindle Cloud Readerを使い、ブラウザですぐに読むことができます。
携帯電話のカメラを使用する - 以下のコードをスキャンし、Kindleアプリをダウンロードしてください。
両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く Kindle版
チャールズ・A・オライリー
(著),
マイケル・L・タッシュマン
(著),
入山 章栄
(翻訳, その他),
渡部 典子
(翻訳, その他),
冨山 和彦
(その他)
&
2
その他 形式: Kindle版
入山 章栄 (翻訳, その他) 著者の作品一覧、著者略歴や口コミなどをご覧いただけます この著者の 検索結果 を表示 |
「両利きの経営」とは?
知の探索……自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうとする行為
+
知の深化……自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き込んでいく行為
両利きの経営が行えている企業ほど、イノベーションが起き、パフォーマンスが高くなる傾向は、多くの経営学の実証研究で示されている。
世界のイノベーション研究の最重要理論「両利きの経営」に関する初の体系的な解説書。日本では、クリステンセン教授のベストセラー『イノベーターのジレンマ』がよく知られているが、世界の経営学は、こちらが主流である。本書は、世界の経営学をリードするオライリー教授とタッシュマン教授による実践的な経営書である。豊富な事例を挙げて、成功の罠にはまった企業・リーダーと、変化に適応して成長できたそれとを対比させながら、イノベーションで既存事業を強化しつつ(深化)、従来とは異なるケイパビリティが求められる新規事業を開拓し(探索)、変化に適応する両利きの経営のコンセプトや実践のポイントを解説する。これは、多くの成熟企業にとって陥りがちな罠であり、イノベーション実現に必要な処方箋が、この理論の中にある。日本語版として、気鋭の経営学者である入山章栄氏による理論の背景、冨山和彦氏による実務の最前線からの日本企業への示唆という「W解説」を収録する。
「成熟企業にとっての永遠の難題は何か。中核事業を維持しながら、同時にイノベーションを起こし、新たな成長を追求していくことである。本書は、それに対する洞察に満ちた解決策を提供してくれる」 ――クレイトン・クレイテンセン(ハーバード・ビジネス・スクール教授)
【主な内容】
解説 なぜ「両利きの経営」が何よりも重要か(入山章栄)
はじめに
第1部 基礎編:破壊にさらされる中でリードする
第1章 イノベーションという難題
第2章 探索と深化
第3章 イノベーションストリームとのバランスを実現させる
第2部 両利きの実践:イノベーションのジレンマを解決する
第4章 6つのイノベーションストーリー
第5章 「正しい」対「ほぼ正しい」
第3部 飛躍する:両利きの経営を徹底させる
第6章 両利きの要件とは?
第7章 要としてのリーダー(および幹部チーム)
第8章 変革と戦略的刷新をリードする
解説 イノベーションの時代の経営に関する卓越した指南書(冨山和彦)
知の探索……自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうとする行為
+
知の深化……自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き込んでいく行為
両利きの経営が行えている企業ほど、イノベーションが起き、パフォーマンスが高くなる傾向は、多くの経営学の実証研究で示されている。
世界のイノベーション研究の最重要理論「両利きの経営」に関する初の体系的な解説書。日本では、クリステンセン教授のベストセラー『イノベーターのジレンマ』がよく知られているが、世界の経営学は、こちらが主流である。本書は、世界の経営学をリードするオライリー教授とタッシュマン教授による実践的な経営書である。豊富な事例を挙げて、成功の罠にはまった企業・リーダーと、変化に適応して成長できたそれとを対比させながら、イノベーションで既存事業を強化しつつ(深化)、従来とは異なるケイパビリティが求められる新規事業を開拓し(探索)、変化に適応する両利きの経営のコンセプトや実践のポイントを解説する。これは、多くの成熟企業にとって陥りがちな罠であり、イノベーション実現に必要な処方箋が、この理論の中にある。日本語版として、気鋭の経営学者である入山章栄氏による理論の背景、冨山和彦氏による実務の最前線からの日本企業への示唆という「W解説」を収録する。
「成熟企業にとっての永遠の難題は何か。中核事業を維持しながら、同時にイノベーションを起こし、新たな成長を追求していくことである。本書は、それに対する洞察に満ちた解決策を提供してくれる」 ――クレイトン・クレイテンセン(ハーバード・ビジネス・スクール教授)
【主な内容】
解説 なぜ「両利きの経営」が何よりも重要か(入山章栄)
はじめに
第1部 基礎編:破壊にさらされる中でリードする
第1章 イノベーションという難題
第2章 探索と深化
第3章 イノベーションストリームとのバランスを実現させる
第2部 両利きの実践:イノベーションのジレンマを解決する
第4章 6つのイノベーションストーリー
第5章 「正しい」対「ほぼ正しい」
第3部 飛躍する:両利きの経営を徹底させる
第6章 両利きの要件とは?
第7章 要としてのリーダー(および幹部チーム)
第8章 変革と戦略的刷新をリードする
解説 イノベーションの時代の経営に関する卓越した指南書(冨山和彦)
- 言語日本語
- 出版社東洋経済新報社
- 発売日2019/2/15
- ファイルサイズ11704 KB
この本はファイルサイズが大きいため、ダウンロードに時間がかかる場合があります。Kindle端末では、この本を3G接続でダウンロードすることができませんので、Wi-Fiネットワークをご利用ください。
商品の説明
著者について
チャールズ・A・オライリー
スタンフォード大学経営大学院教授
カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る。主な著書にWinning Through Innovation(邦訳『競争優位のイノベーション』ダイヤモンド社)、Hidden Value(邦訳『隠れた人材価値』翔泳社)などのほか、論文や記事の執筆も多数。
--このテキストは、tankobon_hardcover版に関連付けられています。
スタンフォード大学経営大学院教授
カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る。主な著書にWinning Through Innovation(邦訳『競争優位のイノベーション』ダイヤモンド社)、Hidden Value(邦訳『隠れた人材価値』翔泳社)などのほか、論文や記事の執筆も多数。
--このテキストは、tankobon_hardcover版に関連付けられています。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
オライリー,チャールズ・A.
スタンフォード大学経営大学院教授。カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る
タッシュマン,マイケル・L.
ハーバード・ビジネススクール教授。コーネル大学で科学修士号、マサチューセッツ工科大学(MIT)で組織行動論の博士号を取得。コロンビア大学教授、MIT客員教授、フランスINSEAD教授などを経て現職。専門は技術経営、リーダーシップ、組織変革など。アカデミー・オブ・マネジメント特別功労賞や全米人材開発機構(ASTD)生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、コンサルティング活動やマネジメント研修に従事。ハーバード・ビジネススクールのAMP(アドバンスト・マネジメント・プログラム)、マネジメント育成・変革リーダーシップ・組織刷新プログラムのファカルティ・ディレクターも務める
入山/章栄
早稲田大学ビジネススクール准教授。1972年東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、2008年ピッツバーグ大学経営大学院でPh.D.を取得。ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタントプロフェッサーを経て、2013年より現職。専門は経営戦略論、国際経営論
冨山/和彦
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年東京都生まれ。東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007年の解散後、IGPIを設立。パナソニック社外取締役、東京電力ホールディングス社外取締役、経済同友会副代表幹事。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、内閣府総合科学技術・イノベーション会議基本計画専門調査会委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める
渡部/典子
ビジネス書の翻訳、記事執筆、編集などに従事。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。研修サービス会社などを経て独立(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです) --このテキストは、tankobon_hardcover版に関連付けられています。
スタンフォード大学経営大学院教授。カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る
タッシュマン,マイケル・L.
ハーバード・ビジネススクール教授。コーネル大学で科学修士号、マサチューセッツ工科大学(MIT)で組織行動論の博士号を取得。コロンビア大学教授、MIT客員教授、フランスINSEAD教授などを経て現職。専門は技術経営、リーダーシップ、組織変革など。アカデミー・オブ・マネジメント特別功労賞や全米人材開発機構(ASTD)生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、コンサルティング活動やマネジメント研修に従事。ハーバード・ビジネススクールのAMP(アドバンスト・マネジメント・プログラム)、マネジメント育成・変革リーダーシップ・組織刷新プログラムのファカルティ・ディレクターも務める
入山/章栄
早稲田大学ビジネススクール准教授。1972年東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、2008年ピッツバーグ大学経営大学院でPh.D.を取得。ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタントプロフェッサーを経て、2013年より現職。専門は経営戦略論、国際経営論
冨山/和彦
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年東京都生まれ。東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007年の解散後、IGPIを設立。パナソニック社外取締役、東京電力ホールディングス社外取締役、経済同友会副代表幹事。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、内閣府総合科学技術・イノベーション会議基本計画専門調査会委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める
渡部/典子
ビジネス書の翻訳、記事執筆、編集などに従事。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。研修サービス会社などを経て独立(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです) --このテキストは、tankobon_hardcover版に関連付けられています。
出版社より


成熟企業の多い日本では、イノベーションが足りない
今、日本の成熟した大企業・中堅企業にとって最大の課題は、
言うまでもなくイノベーションの創出である。
本書は、 成熟した大企業・中堅企業がイノベーションを起こすうえで、
経営学において最も重要といえる「両利きの経営」理論を、
同分野を切り拓いてきた世界的な経営学者であるスタンフォード大学の
チャールズ・オライリー教授とハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授が、
圧倒的に豊富な事例をもとに解説していく本である。(解説より抜粋)

本書で事例として取り上げた主な企業のリスト

『両利きの経営』とは?
『両利きの経営』=探索(自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうという行為)と深化(探索を通じて試したことの中から成功しそうなものを見極めて、磨き込んでいく活動)がバランスよく高い次元で取れていること。
しかし一般的に企業には、事業が成熟するに伴いどんどん深化に偏っていく傾向がある。コストとリスクを伴う上に成果が不確実な探索よりも、社会的な信頼を確保できる深化に向かってしまうのだ。(解説より抜粋)
なぜ「両利きの経営」が何よりも重要か
本書の特徴
- 第1部…実際の企業のさまざまな成功事例と失敗事例を対比させながら、両利きの経営をはじめとして、イノベーションを考えるうえで主要な経営理論・フレームワークを解説。
- 第2部…多岐にわたる分野の企業が、いかに両利きの経営を展開していったかのストーリーを、「単発の事業・プロジェクトの事例」と「組織に仕組みとして埋め込んできた事例」の二つに分けて紹介。
- 第3部…両利きの経営を実践するための法則やルール、経営学と実践の架け橋を築いてきた著者2人からの提言を提示。
本書で事例として取り上げた主な企業
- 1章~3章…ネットフリックス、ブロックバスター、SAP、富士フィルム、コダック、アマゾン、シアーズ・ローバック、ボール社、スイスの腕時計メーカー、カジノ運営会社、新聞社、ファイアストン、RCA、大手航空会社
- 4章~8章…USAトゥディ、チバビジョン、フレクストロニクス、ダヴィータ、ヒューレット・パッカード、サイプレス・セミコンダクター、IBM、シスコシステムズ、ハバス・ワールドワイド、NASA、マイシス、ブリティッシュ・テレコム、ゼンサー・テクノロジーズ、ハイアール
登録情報
- ASIN : B07N7G86KY
- 出版社 : 東洋経済新報社 (2019/2/15)
- 発売日 : 2019/2/15
- 言語 : 日本語
- ファイルサイズ : 11704 KB
- Text-to-Speech(テキスト読み上げ機能) : 有効
- X-Ray : 有効
- Word Wise : 有効にされていません
- 本の長さ : 383ページ
- Amazon 売れ筋ランキング: - 3,925位Kindleストア (の売れ筋ランキングを見るKindleストア)
- - 277位倫理学・道徳 (Kindleストア)
- - 288位自己啓発 (Kindleストア)
- - 334位人生論・教訓
- カスタマーレビュー:
著者について
著者をフォローして、新作のアップデートや改善されたおすすめを入手してください。

著者の本をもっと発見したり、よく似た著者を見つけたり、著者のブログを読んだりしましょう
この商品をチェックした人はこんな商品もチェックしています
ページ: 1 / 1 最初に戻るページ: 1 / 1
カスタマーレビュー
5つ星のうち4.2
星5つ中の4.2
698 件のグローバル評価
評価はどのように計算されますか?
全体的な星の評価と星ごとの割合の内訳を計算するために、単純な平均は使用されません。その代わり、レビューの日時がどれだけ新しいかや、レビューアーがAmazonで商品を購入したかどうかなどが考慮されます。また、レビューを分析して信頼性が検証されます。
トップレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
レビューのフィルタリング中に問題が発生しました。後でもう一度試してください。
2020年12月4日に日本でレビュー済み
違反を報告する
Amazonで購入
有名な人や理論を引用し、さらにそれよりも良いとする著者と、出版社、そしてその手法を活用することで安易に差別化したい監訳者による上げ底された本に過ぎず、読むべきポイントは最後の冨山氏の解説のみ。
クリステンセンをしきりに引用し、スピンアウト組織を作るしかないとクリステンセンが言っているというが(原著者ではなく日本の版元の小手先マーケ)、クリステンセンはそんなことは言っていない。
クリステンセン三部作では、新たな組織能力獲得のため;
1.その能力を持つ組織(企業)の買収
2.既存組織でその能力をつくる
3.別動隊で新たに能力をつくる
と3つの処方箋があるが、実際は利益率も事業のプロセスも違う既存組織で異なる事業を上記2の既存事業内で運営するには経営陣のコミットだけでなく、ラインマネージャやそこで働く個々人との指揮命令や評価の問題にも関わるため(クリステンセンではRPV)、現実的には非常に困難であるとクリステンセンは述べている。
本書でも他のレビューが示すように対処策に関する後半は尻つぼみである。両利きができればいいに決まっているが、現実にはそれをどうやってやるかが一番の論点でフレームワークと原則を並べて解決する問題ではない。また、なぜスピンアウトより既存組織での両利きが良いのかの理由も、スピンアウトで失敗した事例があるのみである。実際は既存組織で失敗しているほうがはるかに多い。
既存組織では、たとえば経営陣が予算にコミットをして実行しようが大抵はすぐに結果がでないと株価対策もあり役員任期とともにゼロリセットとなる。絶好調の時に種まきをいかにしかけるかしかないので、現実には破壊的な企業が出て業績悪化してからでは遅い。同時にイノベーションへの種まき原資は、既存事業の利益の最大化のための日々の努力から蓄積されるものだ。
本書後ろにある解説でもそのことは冨山氏が最も強調して述べているが、結局実際彼らの現時点での処方箋はふわっとそういうことができるリーダーシップというオーライリー&タッシュマンへの皮肉だろう。
クリステンセンらが指摘していた問題定義としては、なぜ既存組織内で両利きを行うことが効果的なのか?であり、1991年にこの両利きの問題を最初に提起したとされるスタンフォード大学名誉教授のジェームズ・マーチも、
1.「短期利益」VS「長期利益(種まき)」
2.「身近な部署(部分最適)」VS「全体最適」
3.「既存事業の成功体験」VS「新規事業の失敗リスク」
という組織能力の向上を阻む3つの落とし穴(近視眼)を掲げ、組織活動の本質的な要素は組織の資源や現有能力の「 深化( exploitation)」 と「 探索( exploration)」であるものの、 組織能力の向上を阻害する落とし穴の存在から、両者の適切な共存ないしバランス化が困難であるとしてこのテーマの議論が始まった。 なぜグループ経営の中で、なぜスピンアウトがダメなのか?という問いに対する回答もまだ出ていない。
また、小手先で意味のあるメッセージではないが、監訳者が大上段にいう「経営学の主流」というのはポーターらが批判しているように、
1.自然科学でなく社会科学なのに統計がすべての論文、
2.論文評価の基準となる「厳密性」と「新規(奇)性」のうち「新たな枝葉理論の調査発見」つまり新規性の方が見つけやすいし名も売れるので役に立つインパクトより小手先理論の粗製乱造
という2つに偏った学術界の「インナーサークル」における主流であって、実務の世界を理論化して役に立たせるインパクト重視のまともな学者(ポーターやクリステンセンら)ははなから「インナーサークルにはくみしない」としているのでぜひ読者も勘違いされないでいただきたい。
いわゆるインパクトファクターが高いジャーナルでの引用数とかもこのインナーサークルでの話に過ぎず実務家にとっては宇宙人のおままごとのような世界だ。
読者の多くは「深化」と「探索」があり、「探索」の重要性について学び目からうろこが落ちて評価をしている人が多いと思うが、探索の難しさと重要性は70年代から取り上げられており、それを一気に広げたのが90年代のクリステンセンだ。
そもそもクリステンセンのジレンマを発端に両効きの難しさの議論に再度焦点が当たりオーライリーとタッシュマンがハーバードビジネスレビュー等で薄い理論を発表し始め、クリステンセンへのアンサー提案的な位置付けでアカデミクスでは注目を浴びたようだが、彼らの論点はハーバードビジネスレビュー当時とほぼ変わっていない。戦略的重要性と本業資産の活用のチャートなども一緒。
著名な固有名詞や誰が言っているかで無批判に情報を受け入れるのではなく、常にゼロベースで自分のアタマで検証、熟考することが重要だろう。
最後に、クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」とよく引用されるがクリステンセンの破壊的イノベーションの理論は、「破壊的イノベーションの理論」、「バリューネットワークの理論」、「RPVの理論」(邦題「イノベーションのジレンマ」を含めた著書三部作)で構成。流行りのジョブ理論はその構成要素の一つに過ぎない。イノベーションのジレンマだけでなく、三部作読んだ上で自分のアタマで構造的に理解しないと両利きの経営のような書籍のキャッチに騙されるだけであるので注意したい。
クリステンセンをしきりに引用し、スピンアウト組織を作るしかないとクリステンセンが言っているというが(原著者ではなく日本の版元の小手先マーケ)、クリステンセンはそんなことは言っていない。
クリステンセン三部作では、新たな組織能力獲得のため;
1.その能力を持つ組織(企業)の買収
2.既存組織でその能力をつくる
3.別動隊で新たに能力をつくる
と3つの処方箋があるが、実際は利益率も事業のプロセスも違う既存組織で異なる事業を上記2の既存事業内で運営するには経営陣のコミットだけでなく、ラインマネージャやそこで働く個々人との指揮命令や評価の問題にも関わるため(クリステンセンではRPV)、現実的には非常に困難であるとクリステンセンは述べている。
本書でも他のレビューが示すように対処策に関する後半は尻つぼみである。両利きができればいいに決まっているが、現実にはそれをどうやってやるかが一番の論点でフレームワークと原則を並べて解決する問題ではない。また、なぜスピンアウトより既存組織での両利きが良いのかの理由も、スピンアウトで失敗した事例があるのみである。実際は既存組織で失敗しているほうがはるかに多い。
既存組織では、たとえば経営陣が予算にコミットをして実行しようが大抵はすぐに結果がでないと株価対策もあり役員任期とともにゼロリセットとなる。絶好調の時に種まきをいかにしかけるかしかないので、現実には破壊的な企業が出て業績悪化してからでは遅い。同時にイノベーションへの種まき原資は、既存事業の利益の最大化のための日々の努力から蓄積されるものだ。
本書後ろにある解説でもそのことは冨山氏が最も強調して述べているが、結局実際彼らの現時点での処方箋はふわっとそういうことができるリーダーシップというオーライリー&タッシュマンへの皮肉だろう。
クリステンセンらが指摘していた問題定義としては、なぜ既存組織内で両利きを行うことが効果的なのか?であり、1991年にこの両利きの問題を最初に提起したとされるスタンフォード大学名誉教授のジェームズ・マーチも、
1.「短期利益」VS「長期利益(種まき)」
2.「身近な部署(部分最適)」VS「全体最適」
3.「既存事業の成功体験」VS「新規事業の失敗リスク」
という組織能力の向上を阻む3つの落とし穴(近視眼)を掲げ、組織活動の本質的な要素は組織の資源や現有能力の「 深化( exploitation)」 と「 探索( exploration)」であるものの、 組織能力の向上を阻害する落とし穴の存在から、両者の適切な共存ないしバランス化が困難であるとしてこのテーマの議論が始まった。 なぜグループ経営の中で、なぜスピンアウトがダメなのか?という問いに対する回答もまだ出ていない。
また、小手先で意味のあるメッセージではないが、監訳者が大上段にいう「経営学の主流」というのはポーターらが批判しているように、
1.自然科学でなく社会科学なのに統計がすべての論文、
2.論文評価の基準となる「厳密性」と「新規(奇)性」のうち「新たな枝葉理論の調査発見」つまり新規性の方が見つけやすいし名も売れるので役に立つインパクトより小手先理論の粗製乱造
という2つに偏った学術界の「インナーサークル」における主流であって、実務の世界を理論化して役に立たせるインパクト重視のまともな学者(ポーターやクリステンセンら)ははなから「インナーサークルにはくみしない」としているのでぜひ読者も勘違いされないでいただきたい。
いわゆるインパクトファクターが高いジャーナルでの引用数とかもこのインナーサークルでの話に過ぎず実務家にとっては宇宙人のおままごとのような世界だ。
読者の多くは「深化」と「探索」があり、「探索」の重要性について学び目からうろこが落ちて評価をしている人が多いと思うが、探索の難しさと重要性は70年代から取り上げられており、それを一気に広げたのが90年代のクリステンセンだ。
そもそもクリステンセンのジレンマを発端に両効きの難しさの議論に再度焦点が当たりオーライリーとタッシュマンがハーバードビジネスレビュー等で薄い理論を発表し始め、クリステンセンへのアンサー提案的な位置付けでアカデミクスでは注目を浴びたようだが、彼らの論点はハーバードビジネスレビュー当時とほぼ変わっていない。戦略的重要性と本業資産の活用のチャートなども一緒。
著名な固有名詞や誰が言っているかで無批判に情報を受け入れるのではなく、常にゼロベースで自分のアタマで検証、熟考することが重要だろう。
最後に、クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」とよく引用されるがクリステンセンの破壊的イノベーションの理論は、「破壊的イノベーションの理論」、「バリューネットワークの理論」、「RPVの理論」(邦題「イノベーションのジレンマ」を含めた著書三部作)で構成。流行りのジョブ理論はその構成要素の一つに過ぎない。イノベーションのジレンマだけでなく、三部作読んだ上で自分のアタマで構造的に理解しないと両利きの経営のような書籍のキャッチに騙されるだけであるので注意したい。
134人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
2020年4月21日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
経営学における本書の位置づけを理解する上で,入山先生の解説がとてもわかりやすい.
日本語訳も自然で基本読みやすいのだが,原図を使うために原書も拾い読みしていたところ,たまたま以下の誤訳を発見.
<第5章1節>
原文: "A key learning from the EBO experience has been the need to carefully define and monitor progress in meeting milestones. Businesses are measured against these milestones and not the financial metrics of their line of business."
日本語版:「EBOの経験からわかる重要な教訓は、マイルストーンの達成について細かく規定し、進捗をモニターしなくてはならないことだ。これらのマイルストーンと事業部門の財務指標に照らして事業評価をする。」
日本語版で違和感を感じた部分だったが,やはり...
既存の事業部門の評価指標で新規事業を評価してはいけない,という点が重要なのに.
他にもこういう誤訳がないかやや不安なので,★を減らす.
日本語訳も自然で基本読みやすいのだが,原図を使うために原書も拾い読みしていたところ,たまたま以下の誤訳を発見.
<第5章1節>
原文: "A key learning from the EBO experience has been the need to carefully define and monitor progress in meeting milestones. Businesses are measured against these milestones and not the financial metrics of their line of business."
日本語版:「EBOの経験からわかる重要な教訓は、マイルストーンの達成について細かく規定し、進捗をモニターしなくてはならないことだ。これらのマイルストーンと事業部門の財務指標に照らして事業評価をする。」
日本語版で違和感を感じた部分だったが,やはり...
既存の事業部門の評価指標で新規事業を評価してはいけない,という点が重要なのに.
他にもこういう誤訳がないかやや不安なので,★を減らす.
2019年7月21日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
本書でいう「両利き」とは、企業活動における「探索」と「深化」という活動がバランスよく高い次元で取れていることを指す。「探索」とは、自社の既存領域を越えそれを遠くに広げていこうとする行為で、具体的には新しい商品やサービスを開発したり、新しい市場を開拓したりする行動がそれにあたる。一方「深化」とは、探索などを通じて試したことの中から、成功しそうなものを見極めそれを深堀りし、磨き込んでいく活動をさす。これは既存事業のサービスの改善や、業務の効率化などが該当するだろう。そして不確実性の高い探索を行いながら、深化によって安定した収益を確保しつつ、そのバランスを取って両者を高いレベルで行うことが「両利きの経営」であるとする。
本書では、この両利きの経営が行われている企業の豊富な事例が紹介される。例えばアマゾンだ。書籍に始まり今やありとあらゆる商品をネット販売するほか、動画配信やクラウドサービスなども手掛ける同社は、探索と深化を繰り返す両利きの経営の典型例として紹介される。その他、ネットフリックス、USAトゥデイ、HPなどのアメリカ企業、中国のハイアール、日本の富士フィルムなどが、両利きの経営の成功事例として紹介される。
大企業ほど、イノベーションや変化に直面したときに苦戦しがちで、業界の変化についていけず沈んでいくことが多い。本書ではこれを「サクセストラップ」と呼び、こういった状況に陥った企業の事例(アメリカのコダックなど)も紹介しながら、両利きの経営と対比させている。そして、サクセストラップに陥らないためには、内部的に矛盾をはらむ探索ユニットと深化ユニットを共存させ、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要となる。こういった組織を導くリーダーシップこそが、両利きの経営を成功させるための重要な要素であると、著者は主張する。
既存事業の組織と社内ベンチャーのような組織を同じ会社で同居させ、それを適切なリーダーシップでナビゲートするということだろう。人と人との間を調整するマネジメント能力は、やはりどこでも必要とされるのだ。
本書では、この両利きの経営が行われている企業の豊富な事例が紹介される。例えばアマゾンだ。書籍に始まり今やありとあらゆる商品をネット販売するほか、動画配信やクラウドサービスなども手掛ける同社は、探索と深化を繰り返す両利きの経営の典型例として紹介される。その他、ネットフリックス、USAトゥデイ、HPなどのアメリカ企業、中国のハイアール、日本の富士フィルムなどが、両利きの経営の成功事例として紹介される。
大企業ほど、イノベーションや変化に直面したときに苦戦しがちで、業界の変化についていけず沈んでいくことが多い。本書ではこれを「サクセストラップ」と呼び、こういった状況に陥った企業の事例(アメリカのコダックなど)も紹介しながら、両利きの経営と対比させている。そして、サクセストラップに陥らないためには、内部的に矛盾をはらむ探索ユニットと深化ユニットを共存させ、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要となる。こういった組織を導くリーダーシップこそが、両利きの経営を成功させるための重要な要素であると、著者は主張する。
既存事業の組織と社内ベンチャーのような組織を同じ会社で同居させ、それを適切なリーダーシップでナビゲートするということだろう。人と人との間を調整するマネジメント能力は、やはりどこでも必要とされるのだ。
ベスト500レビュアー
Amazonで購入
本書の結論は、企業にはこれまで以上に事業をうまく行う「深化」と、新しい技術や事業を創造する「探索」の二つが必要ということ。多数の事例をあげて老舗大企業の事業の変遷を分析し、発展した企業と没落した企業を比較対照しているのは興味深い。だが「どうやったらうまくやれるのか」という結論については期待はずれで、結局のところ、能力のある経営者がたまたまその企業にいたという偶然によって決まるのだなと感じた。 読み物としては面白いが、あまり実際の経営に役立つとは思えない。
2020年2月11日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
企業が所謂「イノベーションのジレンマ」に陥ることなく、持続的に成功するためには、既存事業の「深化」と新規事業の「探索」を両立する必要があり、その実践に向けた経営手法やリーダーシップの要諦を明らかにした一冊。
既存事業が抵抗勢力となって「探索」を阻むのを避けるため、リーダーは「探索」と「深化」の両方を重視する戦略的意図を明確に示すとともに、双方に共通するビジョンや価値観を創造する一方、組織的には両者を分離しつつ必要な資源は融通できるような構造によって、探索活動を保護する必要があり、そのためには、矛盾や対立を受け入れながら対話を通じて事業間のバランスを保つとともに、時には理解を示さない幹部チームを刷新するといった荒療治も厭わない「一貫して矛盾する」リーダーシップ行動を実践する覚悟が求められる。
「両利きの経営」自体はそれほど目新しい概念ではないが、日本の富士フィルムを含め、豊富な事例をもとに構築された理論やフレームワークを通じて、なぜ両利きが必要なのか、その実行が難しいのは何故か、その困難を乗り越えるためにどうすればいいのかが明確に示されており、実践的な経営書として極めて優れた一冊となっている。
既存事業が抵抗勢力となって「探索」を阻むのを避けるため、リーダーは「探索」と「深化」の両方を重視する戦略的意図を明確に示すとともに、双方に共通するビジョンや価値観を創造する一方、組織的には両者を分離しつつ必要な資源は融通できるような構造によって、探索活動を保護する必要があり、そのためには、矛盾や対立を受け入れながら対話を通じて事業間のバランスを保つとともに、時には理解を示さない幹部チームを刷新するといった荒療治も厭わない「一貫して矛盾する」リーダーシップ行動を実践する覚悟が求められる。
「両利きの経営」自体はそれほど目新しい概念ではないが、日本の富士フィルムを含め、豊富な事例をもとに構築された理論やフレームワークを通じて、なぜ両利きが必要なのか、その実行が難しいのは何故か、その困難を乗り越えるためにどうすればいいのかが明確に示されており、実践的な経営書として極めて優れた一冊となっている。
2020年12月19日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
クリステンセンは終わった的なコピーだが、実際に読むとイノベーションのジレンマが解決しているというより、悩みが続きつつも一部の成功例を紹介している、いわば続編のような内容。
クリステンセンは、既存事業の深化と新規事業の探索では評価基準が異なるべきで、同じ組織だとダブルスタンダードになってしまうから切り分けろと言った。本書はそれだと元企業の持つ資産が使えなくて勿体ないから切り出さず、ダブルスタンダードの部分は何とか頑張れと言う。
まあどちらともいえないかな、というのが感想。
気になったのは、アンゾフマトリックスの変形フレームワークを用いているのにアンゾフに言及がなかったり、IBMを成功事例として複数回取り上げていたり(ここ10年くらい売上は下がり続けていますよね)、CEOがDVDを切り離したことを最大の失敗と言っているネットフリックスのアクションを美化したり。全体的に何となくご都合主義な説明な気がした。
とはいえ現代の経営で最も重要な問題を正面から取り上げているのは高評価。読む価値あり。
クリステンセンは、既存事業の深化と新規事業の探索では評価基準が異なるべきで、同じ組織だとダブルスタンダードになってしまうから切り分けろと言った。本書はそれだと元企業の持つ資産が使えなくて勿体ないから切り出さず、ダブルスタンダードの部分は何とか頑張れと言う。
まあどちらともいえないかな、というのが感想。
気になったのは、アンゾフマトリックスの変形フレームワークを用いているのにアンゾフに言及がなかったり、IBMを成功事例として複数回取り上げていたり(ここ10年くらい売上は下がり続けていますよね)、CEOがDVDを切り離したことを最大の失敗と言っているネットフリックスのアクションを美化したり。全体的に何となくご都合主義な説明な気がした。
とはいえ現代の経営で最も重要な問題を正面から取り上げているのは高評価。読む価値あり。