私は教師という立場でこの本を読んでいたが、共感すること(時に激しく)がたくさんあった。
というより、私たち学級担任は子供たちの学びをマネジメントするマネージャーであるべきなのである。
しかし、教師になる以前、以後、そのような学びの研修を受ける機会が全くない。
我々は、本来マネジメントをこそ第一に学ぶべきなのではないか。
この本を読んで焦りに似た感情をもってこう感じた。
職員室の教育観や人間観は実にさまざまである。しかし、多くの場合その教育観や人間観の元にあるのは教師一人ひとりの「原体験」である。原体験は、これまでの「その人」を作る貴重な学びであろう。しかし、その原体験が原体験のままで止まってしまっていることが非常に多い。
つまり、大人になってからの学びを通じて自身の教育観や人間観を磨いている人があまりにも少ないということである。だから、授業の在り方や研究の方法などの場面で「信念の対立」が頻発してしまうのである。
人の中心に立ち、組織を動かしていくということは方法論のみではなく
自分自身のマネージャーとしての在り方、人としての生き方が大きな影響を与える。
本書の中で随所に現れるマネージャーとしてのかかわり方を見ると、
マネジメントを学ぶことは、自分自身の教育観、人間観を磨いていくこととイコールであると感じた。
最近、「教師教育」という言葉をよく見るが、
「知識伝達者としての教師」から「マネジャーとしての教師」という視点をこれからの研修に加えていくことはできないか。切にそう願うものである。本書で散見される、筆者の部下との関わり方は私が心がけている教師の在り方に極めて近い。
本書の19ページにある「優秀なマネージャーの8つの特徴」から
①よいコーチである
②チームを勢いづけてメンバーへの過度な干渉はしない
③メンバーが健康に過ごすこと、成果を上げることに強い関心を持っている
④生産的で成果主義である
⑤よき聞きてであり、活発にコミュニケーションしている
⑥メンバーのキャリア形成を手助けしている
⑦チームのためにはっきりとしたビジョン、戦略をもっている
⑧アドバイスできる専門的技術、知識を持っている
筆者はこれに加えて、以下のことも大事だといっている
「チャーミングであること」
ああ、なんて素敵な条件なんでしょう。
自分の人生を充実させることと、仕事は同じであるべきなのでしょう。
ワーク・アズ・ライフ。
そうあろうと思った読書後である。
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世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法 単行本 – 2018/8/20
ピョートル・フェリクス・グジバチ
(著)
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【発売後、たちまち重版決定! 】
◎チームづくりの原理原則は、世界共通。
もっとも大切なのは「心理的安全性」であることを、
グーグルの「プロジェクト・アリストテレス」が解明。
◎心理的安全性を高めるために、
チーム内の「愚痴」「もめごと」に注目。
それらを「要望」「建設的な議論」へと変えていくことで、生産性アップ!
◎グーグルは「働きがいのある会社ベスト100」で、1位を何度も受賞!
(2017年、2016年、2015年、2014年など、
アメリカのビジネス誌「Fortune」調べ)
◎変化の激しいビジネス環境の中で抜きんでた成果を上げるには、
ダイバーシティ(多様性)に富んだ「集合知」が不可欠。
だから、「ニューエリート」たちはチームワークを大切にする。
【推薦】
「僕たちも、性善説をもとに組織カルチャーをつくっています」メルカリ社長 小泉文明氏
【目次】
はじめに──グーグルでなくてもできる最高のチームづくり
第1章 世界共通のチームづくりのルールとは
抜きん出た成果を上げるには、多様性に富んだ「集合知」が不可欠
優秀なマネジャーの8つの特徴
会社のチームは、スポーツチームに似ている
よいチームには「心理的安全性」が欠かせない
世界共通のチームづくりのルール
GEもメルカリも、「心理的安全性の高い会社」を目指している
第2章 「愚痴」も「もめごと」もチームにとってよいこと
価値観ベースの会話が心理的安全性を高めてくれる
「ワン・オン・ワン」ミーティングはメンバーの時間
「愚痴」が出たら会話のキャッチボールを始める
会話を通じて、チームメンバーの選択肢を増やしてあげる
「自分の弱み」を積極的に開示できるマネジャーは強い
もめごとは、チームの生産性を上げる絶好の機会
第3章 チームのパフォーマンスを向上させる「良質な会話」
チームのパフォーマンスを上げるには、雑談が大事
感謝の気持ちがチームの生産性を上げてくれる
チームのパフォーマンスに影響する、世界共通の変化
自律的なパフォーマンスを引き出すのが、マネジャーの役割
「フロー状態」を増やせば、生産性は上がる
「思考の多様性」がないと、新しいアイデアは生まれない
チームメンバーが仕事ができないのは、マネジャーのせい
新しいアイデアを生み出す、オープンなコミュニケーション
第4章 〝一瞬〟で差をつける「チーム時間」の使い方
よい集合知を得るには、完璧主義ではなく、「実験主義」でなければならない
心理的安全性があれば、挑発だってできる
チームメンバーとの会話を通じて、自分自身をアップデートする
話し合いで大事なのは、量よりも質
計画主義では生産性を高められない
「クリエイティブ・カオス」を目指す
「カオス重視」と「ルーティン重視」は矛盾しない
マネジャーによるコーチングは「ゲームで高得点を取る」ための教育
「フィードバック」から「フィードフォワード」へ
マインドフルネスの状態にあれば、会話の一瞬一瞬に集中できる
一瞬一瞬の働きかけが、チームの「柔軟性」を高める
自分の「判断基準」を前もってチームメンバーに伝える
「一瞬一瞬の学び」を続けるには「アンラーン」が必要
行動前、行動中、行動後。「振り返り」は3回行う
チームで考えた「働きやすくなること」をどんどん実行する
第5章 「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法
チームメンバーの「個性」に応じて接し方を変える
1人のマネジャーに対し、チームメンバーは7人以内
タイプの異なる3人のチームメンバーを組み合わせる
チームの日常業務もする「プレイング・マネジャー」になってはいけない
固定化されたチームは弱い
「カルチャー・フィット」よりも「カルチャー・アド」
前例をつくって、自分が手本になっていく
フェイスブックと似た世界を体現する
メンバー同士のつながりは「遊び仲間」に似ている
「引き算の評価」で好ましい結果や行動を引き出す
第6章 劇的に生産性を上げる仕組みのつくり方
「お仕着せの仕組み」には意味がない
「自動化・パターン化」でチームの心理的安全性を高める
まずは、ちゃんとしたものでなくていい。とにかくやってみる
はっきりした「チームのゴール」があるから、仕組みが生まれる
「OKR」で各メンバーの自発的なゴールを設定する
「だれが何を達成したか」をみんなでシェアする
「報・連・相」はやりすぎぐらいでちょうどいい
他のチームとの接点を増やせば、「思いがけない発見」も増える
いまの自分の仕事をなくしていくのが、マネジャーの仕事
おわりに──日本ならではのやり方も、もう一度見直して!
◎チームづくりの原理原則は、世界共通。
もっとも大切なのは「心理的安全性」であることを、
グーグルの「プロジェクト・アリストテレス」が解明。
◎心理的安全性を高めるために、
チーム内の「愚痴」「もめごと」に注目。
それらを「要望」「建設的な議論」へと変えていくことで、生産性アップ!
◎グーグルは「働きがいのある会社ベスト100」で、1位を何度も受賞!
(2017年、2016年、2015年、2014年など、
アメリカのビジネス誌「Fortune」調べ)
◎変化の激しいビジネス環境の中で抜きんでた成果を上げるには、
ダイバーシティ(多様性)に富んだ「集合知」が不可欠。
だから、「ニューエリート」たちはチームワークを大切にする。
【推薦】
「僕たちも、性善説をもとに組織カルチャーをつくっています」メルカリ社長 小泉文明氏
【目次】
はじめに──グーグルでなくてもできる最高のチームづくり
第1章 世界共通のチームづくりのルールとは
抜きん出た成果を上げるには、多様性に富んだ「集合知」が不可欠
優秀なマネジャーの8つの特徴
会社のチームは、スポーツチームに似ている
よいチームには「心理的安全性」が欠かせない
世界共通のチームづくりのルール
GEもメルカリも、「心理的安全性の高い会社」を目指している
第2章 「愚痴」も「もめごと」もチームにとってよいこと
価値観ベースの会話が心理的安全性を高めてくれる
「ワン・オン・ワン」ミーティングはメンバーの時間
「愚痴」が出たら会話のキャッチボールを始める
会話を通じて、チームメンバーの選択肢を増やしてあげる
「自分の弱み」を積極的に開示できるマネジャーは強い
もめごとは、チームの生産性を上げる絶好の機会
第3章 チームのパフォーマンスを向上させる「良質な会話」
チームのパフォーマンスを上げるには、雑談が大事
感謝の気持ちがチームの生産性を上げてくれる
チームのパフォーマンスに影響する、世界共通の変化
自律的なパフォーマンスを引き出すのが、マネジャーの役割
「フロー状態」を増やせば、生産性は上がる
「思考の多様性」がないと、新しいアイデアは生まれない
チームメンバーが仕事ができないのは、マネジャーのせい
新しいアイデアを生み出す、オープンなコミュニケーション
第4章 〝一瞬〟で差をつける「チーム時間」の使い方
よい集合知を得るには、完璧主義ではなく、「実験主義」でなければならない
心理的安全性があれば、挑発だってできる
チームメンバーとの会話を通じて、自分自身をアップデートする
話し合いで大事なのは、量よりも質
計画主義では生産性を高められない
「クリエイティブ・カオス」を目指す
「カオス重視」と「ルーティン重視」は矛盾しない
マネジャーによるコーチングは「ゲームで高得点を取る」ための教育
「フィードバック」から「フィードフォワード」へ
マインドフルネスの状態にあれば、会話の一瞬一瞬に集中できる
一瞬一瞬の働きかけが、チームの「柔軟性」を高める
自分の「判断基準」を前もってチームメンバーに伝える
「一瞬一瞬の学び」を続けるには「アンラーン」が必要
行動前、行動中、行動後。「振り返り」は3回行う
チームで考えた「働きやすくなること」をどんどん実行する
第5章 「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法
チームメンバーの「個性」に応じて接し方を変える
1人のマネジャーに対し、チームメンバーは7人以内
タイプの異なる3人のチームメンバーを組み合わせる
チームの日常業務もする「プレイング・マネジャー」になってはいけない
固定化されたチームは弱い
「カルチャー・フィット」よりも「カルチャー・アド」
前例をつくって、自分が手本になっていく
フェイスブックと似た世界を体現する
メンバー同士のつながりは「遊び仲間」に似ている
「引き算の評価」で好ましい結果や行動を引き出す
第6章 劇的に生産性を上げる仕組みのつくり方
「お仕着せの仕組み」には意味がない
「自動化・パターン化」でチームの心理的安全性を高める
まずは、ちゃんとしたものでなくていい。とにかくやってみる
はっきりした「チームのゴール」があるから、仕組みが生まれる
「OKR」で各メンバーの自発的なゴールを設定する
「だれが何を達成したか」をみんなでシェアする
「報・連・相」はやりすぎぐらいでちょうどいい
他のチームとの接点を増やせば、「思いがけない発見」も増える
いまの自分の仕事をなくしていくのが、マネジャーの仕事
おわりに──日本ならではのやり方も、もう一度見直して!
- 本の長さ248ページ
- 言語日本語
- 出版社朝日新聞出版
- 発売日2018/8/20
- 寸法18.8 x 12.8 x 1.55 cm
- ISBN-104023317284
- ISBN-13978-4023317284
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商品の説明
内容(「BOOK」データベースより)
Googleの「プロジェクト・アリストテレス」が解明!もっとも大切なのは、「心理的安全性」。安心して本音を言い合えるチームから、最高の成果が生まれる。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
グジバチ,ピョートル・フェリクス
プロノイア・グループ株式会社代表取締役/モティファイ株式会社取締役チーフサイエンティスト。プロノイア・グループにて、企業がイノベーションを起こすため組織文化の変革コンサルティングを行い、その知見・メソッドをモティファイにてテクノロジー化。2社の経営を通じ、変革コンサルティングをAIに置き換える挑戦をする。ポーランド生まれ。2000年に来日し、ベルリッツ、モルガン・スタンレーを経て、2011年、Googleに入社。アジア・パシフィック地域におけるピープル・ディベロップメント(人材開発)に携わったのち、2014年からはグローバル・ラーニング・ストラテジー(グローバル人材の育成戦略)の作成に携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発の分野で活躍。2015年に独立して現職(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
プロノイア・グループ株式会社代表取締役/モティファイ株式会社取締役チーフサイエンティスト。プロノイア・グループにて、企業がイノベーションを起こすため組織文化の変革コンサルティングを行い、その知見・メソッドをモティファイにてテクノロジー化。2社の経営を通じ、変革コンサルティングをAIに置き換える挑戦をする。ポーランド生まれ。2000年に来日し、ベルリッツ、モルガン・スタンレーを経て、2011年、Googleに入社。アジア・パシフィック地域におけるピープル・ディベロップメント(人材開発)に携わったのち、2014年からはグローバル・ラーニング・ストラテジー(グローバル人材の育成戦略)の作成に携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発の分野で活躍。2015年に独立して現職(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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登録情報
- 出版社 : 朝日新聞出版 (2018/8/20)
- 発売日 : 2018/8/20
- 言語 : 日本語
- 単行本 : 248ページ
- ISBN-10 : 4023317284
- ISBN-13 : 978-4023317284
- 寸法 : 18.8 x 12.8 x 1.55 cm
- Amazon 売れ筋ランキング: - 5,473位本 (の売れ筋ランキングを見る本)
- カスタマーレビュー:
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2019年7月11日に日本でレビュー済み
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2018年10月2日に日本でレビュー済み
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20年近く福祉・介護の仕事に就いています。
様々な方と出会う機会を頂きました。その中でも自分自身の興味もあり、引退された役員の方々からは、ご活躍されたお話を多く伺わせていただきました。ほとんどの方が、「最も困難だったことは」の質問に「人だ」と答えられることに非常に興味をもっていました。
自分自身、管理職の経験を積むなかで、「最も困難だったことは」の大先輩の方々の回答がいつも心の隅にありました。
現在、マネジメントの手法は多岐にわたりますが、スタッフ(チーム)を率いる立場の方には共感できる内容だと思います。私自身も「そこに行きつく」、という経験の裏付けとなる部分がありました。
最も関心を持っていた「心理的安全性」については、そこに至るマネジャーの役割としての記載でした。
勉強になる本ですが、このような取り組みが大事だ、という共通価値を組織風土にするまでマネジャーは孤独な取り組み(場合によっては戦い)が長く続きます。このようなマネジャーの立場・心理、この辺りにも焦点が当たっていたら… と、読んでみて自分自身の弱みに気付きました。
様々な方と出会う機会を頂きました。その中でも自分自身の興味もあり、引退された役員の方々からは、ご活躍されたお話を多く伺わせていただきました。ほとんどの方が、「最も困難だったことは」の質問に「人だ」と答えられることに非常に興味をもっていました。
自分自身、管理職の経験を積むなかで、「最も困難だったことは」の大先輩の方々の回答がいつも心の隅にありました。
現在、マネジメントの手法は多岐にわたりますが、スタッフ(チーム)を率いる立場の方には共感できる内容だと思います。私自身も「そこに行きつく」、という経験の裏付けとなる部分がありました。
最も関心を持っていた「心理的安全性」については、そこに至るマネジャーの役割としての記載でした。
勉強になる本ですが、このような取り組みが大事だ、という共通価値を組織風土にするまでマネジャーは孤独な取り組み(場合によっては戦い)が長く続きます。このようなマネジャーの立場・心理、この辺りにも焦点が当たっていたら… と、読んでみて自分自身の弱みに気付きました。
2018年9月29日に日本でレビュー済み
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会話のマウントを取ること、部下の発言に耳を傾けないこと、現状維持に固執すること、それらの特徴を持つ上司に頭を悩ませていませんか?そのような上司のもとにいればどんどん働くモチベーションが削がれてきますよね。この本では「チームの生産性をどのようににあげるのか?」という切り口で、心理的安全が重要だと説いています。心理的安全性とは、自分らしさを発揮しながらチームに参画できるという時間のことです。チームメンバーの心理的安全性を高め、生産性を上げるためのメソッドが紹介されています。参考になったのは以下の点です。
1.良きコーチあることが大前提
以下のような質問を通じて、部下の仕事について自己認識させること(ゴールに沿っているか、現実的か、行動計画があるか、意欲を引き出せてるか)
2.教官と自分の弱みの開始無条件の肯定的関心がカウンセラーの必須スキル。そして人を見下すリーダーは長続きしない。
3.KPIではなくOKR
OKRとはさくメンバーによる自発的な目標設定。またスマート(具体的か、測定可能か、達成可能か、周りのメンバーに関連性があるか、期限が設定されているか)に考える。
1.良きコーチあることが大前提
以下のような質問を通じて、部下の仕事について自己認識させること(ゴールに沿っているか、現実的か、行動計画があるか、意欲を引き出せてるか)
2.教官と自分の弱みの開始無条件の肯定的関心がカウンセラーの必須スキル。そして人を見下すリーダーは長続きしない。
3.KPIではなくOKR
OKRとはさくメンバーによる自発的な目標設定。またスマート(具体的か、測定可能か、達成可能か、周りのメンバーに関連性があるか、期限が設定されているか)に考える。
2019年2月11日に日本でレビュー済み
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Google以外にも通じる内容とのことで、確かに共感できる点もある。だが、メンバーの地頭、モチベーションもある程度必要だと感じました。この手の作者は、それなりにレベルの高い人間に囲まれていることに気がつかないんだろうと思います。
本当に難しいのは、人手不足の折りに、かなり手に負えない残念な人も入り混じったチームの運営。
とはいえ、どんな質問が効果的かというところが参考になりました。
本当に難しいのは、人手不足の折りに、かなり手に負えない残念な人も入り混じったチームの運営。
とはいえ、どんな質問が効果的かというところが参考になりました。
2020年10月14日に日本でレビュー済み
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▼優秀なマネジャーの8つの特徴のうち、弱いところ
・チームメンバーのキャリア形成を手助けしている
・チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
▼無条件の肯定的関心
▼愚痴はチームのことを気にかけている証拠
愚痴を建設的な提案へ
▼会話を通じて、チームメンバーの選択肢を増やしてあげる
▼自分に対する相手の要望をお互いに認識できると、感情的な衝突はとたんにやわらぐ
▼「あなたは月曜の朝、早く会社に行きたいと思うか?」この質問にイエスと答えられず、なおかつ成果を上げられないメンバーは、チームに心理的安全性を感じていないのかもしれない
▼マネジャーのやるべきこと
1.チームのミッション(ビジョンと戦略)をちゃんと決めること
2.そのミッションに向かっていくプロセスを管理すること
3.メンバーを育成すること
▼それぞれの「現場」が自律的に判断してすぐに動くことが望ましい
▼いまの自分の仕事をなくしていくのが、マネジャーの仕事
・チームメンバーのキャリア形成を手助けしている
・チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
▼無条件の肯定的関心
▼愚痴はチームのことを気にかけている証拠
愚痴を建設的な提案へ
▼会話を通じて、チームメンバーの選択肢を増やしてあげる
▼自分に対する相手の要望をお互いに認識できると、感情的な衝突はとたんにやわらぐ
▼「あなたは月曜の朝、早く会社に行きたいと思うか?」この質問にイエスと答えられず、なおかつ成果を上げられないメンバーは、チームに心理的安全性を感じていないのかもしれない
▼マネジャーのやるべきこと
1.チームのミッション(ビジョンと戦略)をちゃんと決めること
2.そのミッションに向かっていくプロセスを管理すること
3.メンバーを育成すること
▼それぞれの「現場」が自律的に判断してすぐに動くことが望ましい
▼いまの自分の仕事をなくしていくのが、マネジャーの仕事
2019年9月15日に日本でレビュー済み
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とあるイベントで偶然、ピョートルの講演を聞いたことで、この本を読むに至った。
管理職としてのキャリアが浅い今の自分にとって、マネジャーの心構えが学べる良書だった。
特に学べた点が、「チームの心理的安全性を高める方法」、「マネジャーの役割」、「マネジャーが実践すべきコミュニケーション」の3点だ。
「チームの心理的安全性を高める方法」として、価値観ベースの雑談が必要という内容は言われてみれば確かにそうだと感じた。
具体的には、「仕事を通じて何を得たいか」といったような仕事観、「あなたの強みは何ですか」といったような自己分析、「人生の中で大事な瞬間はいつでしたか?」といったような感謝やターニングポイントに関わる出来事などだ。価値観を理解していれば、その人の主張に理由を見つけやすくなるので、確かになと感じた。
「マネジャーの役割」として、プレイングマネジャーとは、チームのメンバーと同じ業務をすることではない、という意見は今の自分には刺さった。
「でないと、とにかく忙しい人になってしまう」とピョートルが述べていたが、まさに今自分はとにかく忙しい人になってしまっていると感じた。
プレイングマネジャーとは、マネジャー同士のチームの中で発生する業務を実施することを指すとのことだった。
ピョートルが考えるマネジャーのあるべき姿とは下記のようになる。
マネジャーは、経営のトップレベルからでもわかる成果を出すために、経営者目線で判断が求められる。
だから、いかに短時間で、いかに安く、いかに大きく、アウトプットを出すかを考えるべき。
そのために、チームの戦略を決め、そのプロセスを管理し、メンバーも育成することが必要。
最後に「マネジャーが実践すべきコミュニケーション」についてだ。
チームの生産性を上げるためには、マネジャーがコミュニケーションのルールを決める必要があると感じた。
例えば、手ぶらで「どうしたらいいですか」と聞かないでくださいや、自分の判断の「基準」を前もって相手に伝えることなどが挙げられる。
自分からどうして欲しいかをチームのメンバーに共有することが良質なコミュニケーションにつながると感じた。
また、マネジャーとの打合せは、次のアクションにつながらないと意味がない、という主張にもうなずけた。
マネジャーとの打合せは、直近の業務を確認し合うだけではなく、「次の選択肢」が増やすことをゴールにする必要がある。
その場合は、今のやり方では、情報が足りないとか、権限がないとか、何か原因があるはずで、その解決のための選択肢について、建設的なアイデアを出し合う必要があるとのことだった。
問題を報告、確認することがマネジャーの役割ではなく、そこから一歩踏み込むことがマネジャーの役割だということに自覚しておかないと、問題が解決されないため、チームが疲弊してしまうことにつながってしまうと感じた。
総じて、マネジャーとは、チームに明るい兆しをもたらす役割を担う人なんだと本書を読んでより一層感じた。
管理職としてのキャリアが浅い今の自分にとって、マネジャーの心構えが学べる良書だった。
特に学べた点が、「チームの心理的安全性を高める方法」、「マネジャーの役割」、「マネジャーが実践すべきコミュニケーション」の3点だ。
「チームの心理的安全性を高める方法」として、価値観ベースの雑談が必要という内容は言われてみれば確かにそうだと感じた。
具体的には、「仕事を通じて何を得たいか」といったような仕事観、「あなたの強みは何ですか」といったような自己分析、「人生の中で大事な瞬間はいつでしたか?」といったような感謝やターニングポイントに関わる出来事などだ。価値観を理解していれば、その人の主張に理由を見つけやすくなるので、確かになと感じた。
「マネジャーの役割」として、プレイングマネジャーとは、チームのメンバーと同じ業務をすることではない、という意見は今の自分には刺さった。
「でないと、とにかく忙しい人になってしまう」とピョートルが述べていたが、まさに今自分はとにかく忙しい人になってしまっていると感じた。
プレイングマネジャーとは、マネジャー同士のチームの中で発生する業務を実施することを指すとのことだった。
ピョートルが考えるマネジャーのあるべき姿とは下記のようになる。
マネジャーは、経営のトップレベルからでもわかる成果を出すために、経営者目線で判断が求められる。
だから、いかに短時間で、いかに安く、いかに大きく、アウトプットを出すかを考えるべき。
そのために、チームの戦略を決め、そのプロセスを管理し、メンバーも育成することが必要。
最後に「マネジャーが実践すべきコミュニケーション」についてだ。
チームの生産性を上げるためには、マネジャーがコミュニケーションのルールを決める必要があると感じた。
例えば、手ぶらで「どうしたらいいですか」と聞かないでくださいや、自分の判断の「基準」を前もって相手に伝えることなどが挙げられる。
自分からどうして欲しいかをチームのメンバーに共有することが良質なコミュニケーションにつながると感じた。
また、マネジャーとの打合せは、次のアクションにつながらないと意味がない、という主張にもうなずけた。
マネジャーとの打合せは、直近の業務を確認し合うだけではなく、「次の選択肢」が増やすことをゴールにする必要がある。
その場合は、今のやり方では、情報が足りないとか、権限がないとか、何か原因があるはずで、その解決のための選択肢について、建設的なアイデアを出し合う必要があるとのことだった。
問題を報告、確認することがマネジャーの役割ではなく、そこから一歩踏み込むことがマネジャーの役割だということに自覚しておかないと、問題が解決されないため、チームが疲弊してしまうことにつながってしまうと感じた。
総じて、マネジャーとは、チームに明るい兆しをもたらす役割を担う人なんだと本書を読んでより一層感じた。
2020年10月12日に日本でレビュー済み
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マネジメントをする側になったので、読んでみました。
今までのマネジメントの仕方(トップダウンの指揮)だけでは、
人はついてこないと感じていたために、この本から最適解を得られたように感じます。
まずは、「心理的安全性」を作るためにも、どんどん工夫を取り入れていきたいと思います。
また、愚痴を聞くことに苦痛を感じていましたが、
考え方を変えるだけで愚痴が要望になり、次のアクションプランとなるのは
是非、取り入れていきたい考え方です。
今までのマネジメントの仕方(トップダウンの指揮)だけでは、
人はついてこないと感じていたために、この本から最適解を得られたように感じます。
まずは、「心理的安全性」を作るためにも、どんどん工夫を取り入れていきたいと思います。
また、愚痴を聞くことに苦痛を感じていましたが、
考え方を変えるだけで愚痴が要望になり、次のアクションプランとなるのは
是非、取り入れていきたい考え方です。
2021年7月18日に日本でレビュー済み
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チームのパフォーマンスを高めるマネジャーの特性とは?
1 よいコーチである
2 チームを勢いづけて、過度な干渉をしない
3 チームメンバーが健康に過ごすこと
成果を上げることに強い関心を持っている
4 生産的で成果主義である
5 チーム内のよき聞き手であり、メンバーと
活発にコミュニケーションしている
6 チーム内のメンバーのキャリア形成を
手助けしている
7 チームのためにはっきりとしたビジョンや
戦略を持っている
8 チームメンバーにアドバイスできる
専門的技術やスキルを持っている
中でも、1.よいコーチであるとは、自分のやり方に固執せずに、周りの意見を聞きながら柔軟かつフランクに関わっていける人であることが1番重要。
生産性の高いチームの特徴とは?
1 心理的安全性が高いこと
2 信頼性が高いこと
3 構造が明確であること
4 仕事に意味を見出していること
5 社会に対して影響(インパクト)をもらたす
と考えていること
中でも、1.心理的安全性が高い組織、つまり何でも言い合える自由闊達なチームであることが1番重要。
1 よいコーチである
2 チームを勢いづけて、過度な干渉をしない
3 チームメンバーが健康に過ごすこと
成果を上げることに強い関心を持っている
4 生産的で成果主義である
5 チーム内のよき聞き手であり、メンバーと
活発にコミュニケーションしている
6 チーム内のメンバーのキャリア形成を
手助けしている
7 チームのためにはっきりとしたビジョンや
戦略を持っている
8 チームメンバーにアドバイスできる
専門的技術やスキルを持っている
中でも、1.よいコーチであるとは、自分のやり方に固執せずに、周りの意見を聞きながら柔軟かつフランクに関わっていける人であることが1番重要。
生産性の高いチームの特徴とは?
1 心理的安全性が高いこと
2 信頼性が高いこと
3 構造が明確であること
4 仕事に意味を見出していること
5 社会に対して影響(インパクト)をもらたす
と考えていること
中でも、1.心理的安全性が高い組織、つまり何でも言い合える自由闊達なチームであることが1番重要。