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プレイングマネジャーのルール 単行本(ソフトカバー) – 2019/3/27

5つ星のうち 4.4 3件のカスタマーレビュー

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商品の説明

内容紹介

多くの方から支持をうけた
『プレイングマネジャーの仕事』、待望の姉妹本。
今回は著者がてがけた実例を紹介した、実践・技術編。



現在プレイングマネジャーには、チームをまとめる以外に、
戦略的な動きで会社・チームに業績をもたらす仕事が
求められています。
このベースとなるチーム運営が、全社員でチームを動かす
シェアド・マネジメントスタイルです。
この時代には、カリスマリーダーシップの求心力で
チームを動かす方法は合っていません。
本著ではこのスタイルに必要なシステムやノウハウ、
スキルを習得して成長したプレイングマネジャーや
チームの事例、実践している企業の実例を数多く紹介しています。
明日から現場で活用できる実験済みの方法です。
参考にしてください。

21世紀に入り、人・チームを動かす技術にも
変化が求められています。
昭和世代の上司から教えてもらった緩やかな仕事のやり方と、
部下のゆとり世代の価値観の狭間で悩んでいる、
30歳以上のリーダーが非常に増えています。
2019年の新元号以降に生き抜く私たちは、
仕事の基礎的スキルをベースに仕事をすることが
求められています。
そのため、リーダーの個人としての
コミュニケーションルールの習得は不可欠となるため、
リーダーのスキルルールについてあえて最後に触れています。

また、本著では読者の皆さんに
とくに理解していただきたいテーマを
約10分間の動画でご説明したいと考えています。

著者が自ら解説したり、実例企業の経営者や成長した
プレイングマネジャー本人へのインタビューを確認できる、
今までにはないセミナー方式にチャレンジしています。
よろしければ、該当ページにQRコードがありますので、
スマートフォンなどの動画視聴端末機で視聴してください


最後に、プレイングマネジャーの育成システムを
ともに開発してきた相棒の西村さん、福田さん、太田さん。
研修に参加していただいた企業の経営者、研修生の皆さま。
若い世代の価値観や触れ合い方法について
身をもって教えてくれた倅の大徳に感謝いたします。
本書が、皆さまのチームや会社の飛躍のきっかけになれば、
それ以上の喜びはありません。
(はじめに より)




ルール29
できるリーダーは
仕事の任せ方がうまい



■上手に仕事を任せる、3つのツボ
できるリーダーになるためには、仕事はメンバーに
任せてやらせることが必要です。
いまの仕事をメンバーが担当すれば、
リーダーは「新たな仕事」「一段上の仕事」に、
時間とエネルギーを費やすことができます。
できるリーダーはメンバーに以下の3つのことを教えています。
ツボ1 集団の規範
挨拶、言葉遣い、態度、職場の規律など、
社会人としてどう振る舞うべきかの手本を示すこと。
躾であり、比較的短期間で身につけさせます。
ツボ2 仕事のやり方を教える
躾とは異なり、仕事のやり方はすぐに身につきません。
順を追って課題を与え、ある程度の時間をかけて
少しずつ「できること」のレベルを上げていきます。
ツボ3 仕事の意味を語る
この仕事は会社の中で、どのように位置づけられるのか。
それを担当するメンバーは、会社の中でどのような役割を果たしているのか。
そして、この会社で働くことで、お客様や社会に対して
どのようなうれしさや楽しみを提供しているのか。
自分の体験を語ることが大切です。

■メンバーを動かすのはリーダーの力量
メンバーができることをメンバーに任せずに、
上司が自ら手がけてしまうようでは
リーダーとしては失格。
できるリーダーは「自分がいまより一段上の仕事をするには、
どの仕事を誰に任せればよいだろうか」と考えます。
逆にできないリーダーは、「他の人間に任せるくらいなら、
自分でやったほうがよっぽど早い」と、
まるで反対の考え方をします。
しかし、その割にはいつも目先の仕事に追いかけられ、
思ったほどには仕事が片付かないというのが実態です。
これでは、いつまでたっても忙しさは解消されず、
本質的な問題解決はできません。
忙しさにちょっと目をつぶり、
あえてメンバーの指導・育成に時間を割く。
やや遠回りのようでも、結果的にはメンバーにある程度の仕事は
安心して任せることで、生産性の低いリーダーの仕事は減っていくのです。
仕事を任せる場合は、
「なぜ任せるのか」を相手によく理解させる必要があります。
こちらの考え方を理解し、その意図を受け入れて、
同じ気持ちをもってもらうように
します。それには、リーダーとしての説得力が求められます。
任せたい仕事を示し、なぜそうするのかの理由を説明する。
任せる仕事内容を詳しく説明し、どこまでの範囲をやってもらうのかを
はっきり示す。
任せるだけの能力をメンバーがもっていることを理解させ、
相手に実行を促すのです。

■チームを動かす仕事を任せていく
マネジメントバランスとはチームを動かすために
必要な総マネジメント工数に
対するチーム各人の担当比率です。
これは、自分のチームを動かすために必要なマネジメント業務を
ピックアップします。210・211ページをご覧ください。
それを毎日、「週単位」「月単位」「3・6・12 カ月単位」「スポット業務」に
分類します。そのマネジメント業務には、判断技術や固有技術の必要性が
あるかを確認して、現状は誰が実施しているかをチェックします。
私が見る限り、一般的にはプレイングマネジャーの
マネジメントバランス担当比率は70~100%。
これではプレイングもしながら、
チームに戦術機能を持ち込み、効率性を高めることは難しいでしょう。
プレイングマネジャーはマネジメントバランス担当比率を
70%以下にすることを目指すべきです。
そのためにはサブリーダーにマネジメントを委ねていき、
工数を減らさなければ現実的にチームに戦術機能は根付きません。
つまりチームを動かす仕事を任せていくことが必要なのです。
212・213ページのように、
チームを動かすためのマネジメント項目を
チームメンバーに分担させていきます。
チーム運営の理想形は小学校のクラス運営です。
誰もが役割を担ってチームを動かしていくのです。

■サブリーダーと上手に連携する
サブリーダーのチームに対する補完機能としては次の4つがあります。
1 目標の共有化
2 決定事項のチェックと牽制
3 自己の役割における責任の遂行
4 規律重視の働きと守れない時の指摘
この観点から、チームを動かすために必要なマネジメント業務が
いくつあるかを抽出します。
それを現状では誰がどのぐらい担当しているかを分析します。
そのうえで、
プレイングマネジャーの担当比率が70%以下になるように、
誰に何を分担してもらうかを考えます

チームを動かす仕事をプレイングマネジャーが一人で行うと
チームは動きません。
そのためにチームを動かす方法を全社員で考えます。


■本書の目次

序章 マネジメント方法も人の役割も変わった

第1章 時代に合ったシェアド・マネジメントのルール

第2章 「動かす技術」を身につけるルール

第3章 業績をつくる黄金法則のルール【準備編】

第4章 業績をつくる黄金法則のルール【事例編】1

第5章 業績をつくる黄金法則のルール【事例編】2

第6章 チームを全員で動かすリーダーのルール

第7章 メンバーとさらに心を合わせるリーダーのルール

出版社からのコメント

マネジャーが一人ですべてを行うのではなく、
どのようにチームで仕事を分担しながら
人材育成、業績をあげるかが骨子。
著者自身の指導例を題材にして、
実例および活用資料を紹介しながらわかりやすく解説する。



チームを動かすマネジメント量の
4割をメンバーに任せれば
必ず業績は向上する


仕事がどんどん高度化、専門化している。
もはや チームリーダー一人では対応できない!
本書で紹介するマネジメントスタイルは
著者が 現場で実験済み。
会社の、チームの、
そしてあなた自身の成果が上がります


【読者特典! 】
実践例を通してキホンから身につける
QRコードの10分間動画解説▶付
著者自らの解説や掲載実例企業の経営者や
プレイングマネジャー本人への
インタビューが視聴できます。
18カ所のQRコードによる10分動画解説で
理解がさらに深まります。

商品の説明をすべて表示する

登録情報

  • 単行本(ソフトカバー): 216ページ
  • 出版社: あさ出版 (2019/3/27)
  • 言語: 日本語
  • ISBN-10: 4866671300
  • ISBN-13: 978-4866671307
  • 発売日: 2019/3/27
  • 梱包サイズ: 18.8 x 12.8 x 2 cm
  • おすすめ度: 5つ星のうち 4.4 3件のカスタマーレビュー
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3件のカスタマーレビュー

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3件中1 - 3件目のレビューを表示

2019年4月2日
形式: Kindle版Amazonで購入
2人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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2019年4月9日
形式: Kindle版Amazonで購入
2人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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ベスト500レビュアー
2019年4月15日
形式: Kindle版Amazonで購入
1人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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