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寄せ集めたパーツでパソコンを組み上げ安くして売るところから始まり、小売業者を介さずハイスペックなパソコンを安く売ることでIBMやCOMPAQ（現HP）に挑み、世界で5本の指に入るパソコンメーカーにまで成長させたマイケル・デルという人物の考え方、経営哲学を知ることができる貴重な書籍です。
自宅ガレージで創業したHPやアップルなどと違い、デルの製品の多くはデル自らが構想し開発したものではなく、既存の技術や製品を効率よく組み合わせることで提供されてきたものです。デルがコンピュータビジネスに乗り出した時にはパソコン自体はすでに存在し、近年のトレンドである仮想化やデータセンター・クラウド、セキュリティなどの事業領域もRSAやPivotal、VMwareなど各社の買収によって拡大されたきたものです。
見方によっては後追いビジネスともいえるデルが、わずか15年足らずで巨大なパソコンメーカーとして成長しできたのは、デル曰く「顧客にとって適切なテクノロジー」を提供するという点、つまり「顧客が本当に必要としている製品を販売する」ことに拘り続けたことにあります。
デルの事業はずっと右肩上がりだったわけではなく、しばらく新製品を全く発表できず顧客との約束を果たせない時期がありました。デルは迷惑をかけた顧客の元に足を運び、問題解決のプランを明確に示すだけでなく、自社の段階的成長戦略やサービスの計画をイチから説明して回りました。パソコンメーカーに限らず、そのような企業はどの業界にもこれまで存在しませんでした。
顧客とストレートにコミュニケーションを取り、顧客の声に耳を傾けること。これこそ現在に至るまでデルのビジネスの真髄となっている価値観であり、デルが言う「ダイレクトであること」です。
しかし、ただ「顧客第一」だけでは続きません。ビジネスを動かし、会社を成長させていく人が不可欠です。その意味で、成長期の会社にとって最大の課題はライバル企業ではなくデル社員だったとデル自身が述べています。
デルでは、空いたポストを埋めるために人を雇うのではなく、デルという会社に参加し仕事を継承してもらうために社員を採用しています。
私もデル在籍経験を持っておりますが、社内でのコミュニケーションさえ「ダイレクト」であることに驚いた記憶があります。デルではマネージャーでさえも失敗を率直に認めたり、問題が起きているときは隠さず公表する文化が根付いています。誰もが平等に扱われ、どれほど些細なアイデアや意見であっても積極的に口に出し、議論に参加することが歓迎されます。あらゆることがファクトによって裏付けられ、人事評価も至って明瞭かつシステマチックであるがゆえに、社内政治や駆け引きが全く存在しないのです。これらはデル自身も本書で述べていることです。
顧客だけでなく従業員に対してもダイレクトであるよう努めること、コミュニケーションを通じて意思疎通をクリアにし、社員の自主性を尊重することでポテンシャルを最大限に引き出すことが、デルの成長を大きく支えてきたといえるでしょう。
今日の日本でも企業のブラック／ホワイトが労働者の大きな関心事となり、各企業の内部事情にも注目が集まる昨今、デルの「ダイレクト」に対する考え方はどの企業にとっても学ぶ価値があるのではないでしょうか。もちろん、サラリーマンとして働く人にもお勧めしたい一冊です。
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