当初、心理的安全性に興味がありチームのアウトプットやモチベーションを高めるために手にとった。
書籍には不確実性が高いイノベーションが求められる業務には科学的管理法（大量生産時代に求められていた細かい反復作業の管理）だと限界があり、イノベーションを生み出すチームをどのように形成すればいいのか、その前提条件から記載されていた。
ちなみに具体的な事例が多く記載されていたジョブ理論に比べると実例が少なく、具体的なアクションをどうすればいいか多少迷われるかもしれない。しかしそれは一部のスタートアップ企業でチャレンジされているが日本国内でもあまり実施されてないことで馴染みが無いのはある程度仕方がない。国内で心理的安全性が高い企業がどれほどあるだろうか。
それはさておき、このように組織論として書かれている内容が続くが、後半に進むに従って著者のメッセージはイノベーションを起こせるチームがどのようにプロダクトを生み出すかに移っていき、実例としてアマゾンやネットフリックスなどが紹介され始める。イノベーションを起こしやすいチームの話からどのようにしてイノベーションを起こすのかの話に変わっていった。後半の内容はほぼリーンスタートアップに通じるものだ。
書籍「リーンスタートアップ」は新しいプロダクトを作るソリューションに関しては詳細に説明されているが、そのプロダクトを生み出すチームの心理的安全性やどのようなマインドを持つべきかまではあまり触れられていない。この「チームが機能するとはどういうことか」は「リーンスタートアップ」の理想的な補完関係にあると思う。どちらかをまだ読まれてない場合は片方を読まれることをお薦めする。
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出版社より
〈心理的安全性〉提唱者が描く新時代の働き方「チーミング」
かつては空間と時間を共有する固定的な集団であった「チーム」は、世界中に存在するメンバーが集まり、目的達成とともに解散するという流動的な集団へと変わりつつある。そのような時代に、チームを機能させるためには何が必要なのか？ 「チーミング」という概念をもとに、学習する力、実行する力を兼ね備えた新時代のチームの作り方を描く。
［著者］エイミー・C・エドモンドソン Amy C. Edmondson
ハーバード・ビジネススクール（ノバルティス記念講座）教授。リーダーシップと経営論を担当。組織行動の博士号、心理学の文学修士号、エンジニアリングおよびデザインの文学士号を、いずれもハーバード大学で取得。1996年からMBAやエグゼクティブ教育プログラムで、リーダーシップや組織学習や業務管理について教鞭をとってきた。そうしたテーマで世界のさまざまな組織へのコンサルティングも行う。
組織学習とリーダーシップに関する論文は、60を超える学術誌や経営雑誌で取り上げられ、全米経営学会の組織行動部門では、最優秀論文賞（2000年）、カミングス賞（2003年）が贈られた。さらに、アニタ・タッカーとの共同論文「病院はなぜ失敗から学ばないのか――システムの変革を妨げる組織的および心理的ダイナミクス」は、経営実務に多大な貢献をしたことでアクセンチュア賞（2004年）を受賞。世界の経営思想家ランキング「Thinkers50」では、2011年と2013年に選出された。
併せておすすめ（同著者書籍）
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チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ「チームとしての成長」を設計する。――いま、チームを機能させるためには何が必要なのか? トヨタ、IDEO、チリ鉱山落盤事故救出チーム、北京五輪会場設計チーム… 20年以上にわたって多様な人と組織を見つめてきたハーバード・ビジネススクール教授が、 「チーミング」という概念をもとに、学習する力、実行する力を兼ね備えた新時代のチームの作り方を描く。 |
恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす『チームが機能するとはどういうことか』の著者であり、2011年以来、経営思想家ランキング「Thinkers50」に選出され続けている、エイミー・C・エドモンドソン教授最新刊! Googleの研究で注目を集める心理的安全性。 このコンセプトの生みの親であるハーバード大教授が、 ピクサー、フォルクスワーゲン、福島原発など様々な事例を分析し、 対人関係の不安がいかに組織を蝕むか、 そして、それを乗り越えた組織のあり方を描く。 |
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著者について
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カスタマーレビュー
エイミーエドモンドソンはピーターセンゲの学習する組織における実証研究を行い、2011年以来、経営思想家ランキング「Thinkers50」に選出され続けているハーバード大学ビジネススクール教授である。また、近年ビジネス書で話題の心理的安全性の提唱者でもある。たしかに彼女の心理的安全性は学習する組織醸成のための必要条件とそれに伴うイノベーションと成長をもたらす可能性はあるものの、それだけでは学習する組織醸成のための十分条件を提示できているとは言い切れていないように感じた。また、彼女の研究の土台である学習する組織のシステム思考は組織において頻繁に起こり得る組織内問題を視覚化して提示しているに過ぎないので、実務においてシステムの呪縛をいかにして乗り越えられるのかを言及していないのである。つまり、学習する組織にはシステムの呪縛に対する「応答性」が欠落しているのだ。それらをユーリアエンゲストロームの活動理論、オットーシャーマーのU理論、ピーターフォナギーのメンタライジング、アーサークラインマンの医療人類学、マイケルホワイトのナラティブセラピーを援用して説明していきたい。 人間の社会的活動はエンゲストロームによると以下の6つの構成要素からなるのだという。主体、道具、ルール、共同体、分業、対象→結果。（添付した資料の「活動理論における活動とその構成要素」を参照されたい。）そしてこれら6つの活動の構成要素が作用しあった結果矛盾が生じてその矛盾を弁証法的に止揚される中で歴史的に新しい活動が創出され大きな社会変化が起こるのである。以下活動理論における4つの矛盾を示す。第一の矛盾：中心的活動の各々の構成要素内における矛盾第二の矛盾：中心的活動の構成部分のあいだの矛盾第三の矛盾：中心的活動の優位な形式の対象/動機と文化的により進んだ形式の対象/動機とのあいだの矛盾第四の矛盾：中心的活動とそれらの隣接する諸活動とのあいだにある矛盾この活動は組織内行動にも当てはまり、エンゲストローム著書においても典型的な組織内問題が触れられている。（ただし解決策については言及されていないが。）このように活動理論は社会的活動の発展の過程を描くことができ、さらにシステム思考の限界を超えて新しいシステムの青写真を示すことができるのである。しかし、エンゲストロームはどのようにして活動の矛盾が止揚されるのか提示できていない。この活動理論における課題に関してU理論を用いて解決していきたい。オットーシャーマーのU理論によると人間の社会的学習は以下のプロセスを経るのだという。ダウンローディング、シーイング、センシング、プレゼンシング、クリスタライジング、プロトタイピング、実践。各自の思い込み（ダウンローディング）を保留して次のシーイングで新しい視座を獲得して、センシングでお互いが共感しあうことで議論が整理されるようになる。そしてプレゼンシングで過去から現在に至る捨て去るべきものを捨て、新しいものを受け入れ、クリスタライジングでプレゼンシングの時に受け入れた新しい価値観をより具体化し、プロトタイピングでその新しい価値観に基づいて学習しながら実行した結果として実践へと至り社会変革が実現するのである。このようにして社会変革が起こるわけだがダウンローディングからシーイングへのプロセスでは開かれた思考が、シーイングからセンシングへのプロセスでは開かれた心が、センシングからプレゼンシングへのプロセスでは開かれた意志が、プレゼンシングからクリスタライジングへのプロセスでは開かれた意志が、クリスタライジングからプロトタイピングへのプロセスでは開かれた心が、プロトタイピングから実践へのプロセスでは開かれた思考が求められるのである。翻ってエンゲストロームの活動理論に話を転じたい。前述したように活動理論では活動の矛盾が止揚されるメカニズムが解明されないままだったがついにU理論によってその全容が明らかとなるだろう。活動の第一の矛盾から第二の矛盾への止揚では開かれた思考が、第二の矛盾から第三の矛盾への止揚では開かれた心が、第三の矛盾から第四の矛盾への止揚では開かれた意志が、が必要十分条件なのである。しかし依然として活動の矛盾が止揚されるための手法が明らかとなっていない。よって、その手法をエドガーシャインのプロセスコンサルテーションとアーサークラインマンの医療人類学、マイケルホワイトのナラティブセラピーを援用して明らかにしていきたい。 エドガーシャインのプロセスコンサルテーションによると人間関係のレベルは以下の4つに区分されるのだという。レベル-1：レベル-１；ネガティブな敵対的関係、不当な扱いレベル1；礼儀、取引、専門職としての役割に基づく関係レベル２；固有の存在として認知する関係（個人的な知り合い）レベル３；深い友情、愛情、親密さこれら4つのレベルのうちレベル2の関係がエドモンドソンの提唱する心理的安全性が保持されるレベルであり、レベル-1またはレベル1からレベル2に至るためにはシャインが提唱するパーソナライゼーションが求められるだろう。このパーソナライゼーションを行いつつ、シャインの提唱する謙虚に問いかける姿勢によってダウンローディングによる判断の保留ができるようになるだろう。謙虚に問いかけるは以下の4つに区分される。診断的な問いかけ、対決的な問いかけ、プロセス指向的な問いかけ、謙虚な問いかけ。このようにして判断を保留しながらお互いに謙虚に問いかけることで問題の全体像が浮かび上がってくるのである。そして問題の全容が明らかとなっていく過程でシステム思考を用いることによって問題の全体像を共有することができるのである。（第一の矛盾から第二の矛盾へと止揚されるのである）次のプロセスであるシーイングからセンシング（第二の矛盾から第三の矛盾への止揚）へと至るためにはピーターフォナギーのメンタライジングが必要であろう。メンタライジングとは最先端の精神医学であり、フォナギーはポストフロイトの精神科医である。この理論を援用することで相手と自分の意見の共通点と相違点を明確にできるようになり、意見の対立が解消されやすくなるだろう。シーイングの際システム思考で問題を共有できたとしても意見の対立は未解決のままである。それを乗り越えるためには意見の最大公約数（妥協）ではなく、意見の最小公倍数（自分と相手の意見の共有点と自分と相手の意見の良い点を掛け合わせたもの）を見出すことが不可欠である。そしてこの意見の最小公倍数を見出すためにも相手の意見に対する深い傾聴と共感（すなわち、メンタライジング）が不可欠だ。続いてセンシングからプレゼンシング（第三の矛盾から第四の矛盾への止揚）ではまず応答性が求められるだろう。センシングで得られた洞察に基づいて新しいシステム（新しい活動）を創出しなければならないのである。この新しい活動創出のために活動の新しい構成要素についてダイアローグしなければならないのだ。その過程で既存の活動とダイアローグの結果生まれた新しい活動との狭間で大きく揺れることだろう。この矛盾が止揚されるためには開かれた意志である道徳的人生の変容が求められるだろう。アーサークラインマンの医療人類学によると人はかけがえのないもの（生きる意味、大切にしている価値観）を追求しているのだという。そして道徳的人生は主観性、社会的体験、文化的表象の場の影響を受けて大きく変容していくのである。これを意図して大きく変容させ新しい活動を創出するための手法がマイケルホワイトのナラティブセラピーである。以下ナラティブセラピーの技法を示す。外在化する会話、再著述する会話、リ・メンバリングする会話、定義的祝祭、ユニークな結果を際立たせる会話、足場作りの会話。これらを駆使して道徳的人生を変容させることでプレゼンシングへと至ることができるだろう。プレゼンシング後は新しい活動を結晶化し（クリスタライジングし）、学習しながら実行する（プロトタイピングする）ことで実践へと至ることができるだろう。 総括したい。エドモンドソンは組織行動論における理論的な基礎研究を行い、それが評価され今に至るわけだが、依然として組織行動論には学術的に議論すべき研究課題が山積しているのが実態だ。私なりの意見を述べさせてもらったがそれらが多くのビジネスパーソンの一助となれば幸いである。
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