ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books) 単行本 – 2010/4/23

他の方も書かれていますが、前半は退屈で仕方がなく、後半はグイグイ引き込まれる本です。
居酒屋で知らないおじさんがダラダラ話しかけてきて、はじめは半分くらいしか聞いてないが、
あとから「お、これはもっとちゃんと聞いた方が良さそうだ」と身を乗り出すイメージです。
（とはいえ後半から読んでも意味不明なので、まえがきに書いてる通り順番に読むことをオススメしますw)

「SP」や「OC」などつかう言葉がいちいち引っかかったり(わざわざそのネーミングで呼ぶ必要ある?）、
コギャルの例えなんかは20代前半の私にとってはちょっとおじさん臭が強くて辟易してしまうのですが笑、
一方で参考文献がきちんと表記されていたりと、根は真面目な感じはとても良いです。

そしてこの本の肝である「クリティカルコア」とは、
・ピーターティールの「賛成する人がほとんどいない、大切な真実を見つけろ」
・スタートアップの立ち上げでよく言われる「スケールしないことをしよう（Do the things the don't scale)」
と同じことを言っているのだと感じました。
一見非合理に見えることこそが真の競合優位性(他社とのちがい)になるというのは腹落ちします。

なんとなく暗黙知になりがちな戦略立案における落とし穴や注意点を、
例えやエピソードを用いながら分かりやすく言語化されているという点で、総じて考えれば後世にのこる名著だと思います。

先行きが見えにくい昨今、次世代の「戦略」が多くの企業でテーマとなっているが、
この本は戦略の「WHY、WHAT」を明確にしてくれていると感じます。

戦略ストーリーとは、地図の上に、自分たちが進むべき道筋をつけること。
「こうなるだろう」将来予測ではなく、「こうしよう」意志の表明。
だからこそ、戦略ストーリーが共有されていれば、「明るく」疲れることができる。
努力の先に広がる世界が共有されているから。

一見して非合理だが、ストーリー全体では強力な合理性を持つ＝クリティカル・コア
（負けるが勝ち、損して得取れ、肉を切らせて骨を断つ）

経営が「はい、ここまで」という撤退のラインを決めておく必要がある。
店舗を新たに出す時、まず考えなければいかないのは立地でも家賃でもない。閉店のルールだ。
失敗がルール化されていれば、思い切って川に飛び込める。

日々感じている事業戦略や製品戦略の企画やレビューでの実現性の無さの原因がこの本には書かれていました。戦略策定をルーチン業務としてグラフや根拠のない市場感で説明されてもうまく行く気がしませんでした。まさにストーリーがないのでした。

楠木建氏による著作。
本書は「一橋ビジネスレビュー」2008年夏号（55巻1号）～2009年冬号（57巻3号）の
全八回にわたる連載「ストーリーとしての競争戦略」をもとに大幅に加筆・再構成したものである。

楠木 建（くすのき けん、1964年 - ）は日本の経営学者。
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。専攻は競争戦略。
東京都目黒区生まれ。南アフリカ共和国ヨハネスブルグで子供時代を過ごす。
1987年一橋大学商学部卒業。1989年同大学院商学研究科修士課程修了。
一橋大学商学部専任講師、同助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、
ボッコーニ大学ビジネススクール（ミラノ）客員教授、
一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年より現職。

レビュワーの田村紀之氏はかなり無駄に解説が長くないかと苦言を呈されている。
確かにそういう面はある。ただ口語体というか語りかける文章にしたが故では
ないだろうか。いわゆる学者の書く学術論文を読まされるよりは良いと思う。
また他の楠木建氏の著作とは違い本書には索引が付いている事も評価できる点だ。
野口悠紀雄氏はまともな専門書には索引がついているべきであると指摘している。
索引をつけるのは本をつくる作業で最後になり面倒なのでそれをしない本は多い。
そんな中、索引のある本書は手抜きされていない本であると断言できよう。
（ただしその後の楠木建氏の本には索引がなかったように思う。
　というか本書並みに気合を入れて作った感がない）

読んだことを一言でまとめるならば互いに構成要素が噛み合い
キラーパス（業界常識から言えば非常識）を持った上で
他社との違いを作り出し長期利益を実現するという所か。

印象に残った文章を引用してみたい。

優れた戦略は、戦略を校正する要素がかみあって、全体として
ゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。
全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。

優れた戦略を持つ意味はプロ野球選手が打率を上げる為のようなもの。

新聞はいつの時代も「今こそ激動期！」です。
「これまでのやり方は通用しない」と何十年も毎日毎日いい続けているわけです。
→変わっているけど変わっていないというのが本当のところです。
　現象が激動するときもあるでしょう。しかし、現象の背後にある論理は
　そう簡単には変わりません。

「違いをつくって、つなげる」、一言で言うとこれが戦略の本質です。
他社との違いがなければ、経済学の想定する「完全競争」となり、
余剰利潤はゼロになります。だから違いをつくる。

戦略は因果論理のシンセシスであり、それは「特定の文脈に埋め込まれた特殊解」
という本質を持っています。優れた戦略立案の「普遍の法則」がありえないのは
戦略がどこまでいっても特定の文脈に依存したシンセシスだからです。

「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」日本電産・永守重信
「汗出セ、知恵出セ、モット働ケ」伊藤忠商事・丹羽宇一郎

「ビジネスはもちろん、他のどんなものでも、
セオリーなんかで経営できるものはない」ハロルド・ジェニーン

「ホームランではなく、ヒットをねらう。ビジネスは野球と同じで
できるだけ高い打率をめざすのがベストだ。なぜなら、永遠に続く
大ヒット商品やテクノロジーなど存在しないからだ」マイケル・デル

戦略ストーリーをつくるということは、現在地や目的地や地図情報を
記した地図の上に、自分たちが進むべき道筋をつけるということです。
将来は不確実だけれども、我々はこの道筋で進んでいこうという明確な意志、
これが戦略ストーリーです。ストーリーを語るということは
「こうしよう」という意志の表明に他なりません。
「こうなるだろう」という将来予測ではないのです。
意思表明としてのストーリーが組織の人々に共有されていることは、
戦略の実行にとって決定的に重要な意味を持っています。
なぜならば、ビジネスは総力戦だからです。
筋の良いストーリーを作り、それを組織に浸透させ、
戦略の実行にかかわる人々を鼓舞する力はリーダーシップの
最重要な条件としてもっと注目されてしかるべきだ

戦略ストーリーが共有されていれば、少なくとも明るく疲れることができます。
一人ひとりのメンバーが今なぜこいう大変なことに取り組み、
乗り越えなければいけないかということ、その先にこういうことが達成できる
可能性が広がるから・・という根拠を持って仕事ができるからです。

戦略ストーリーは長い話でなくてはなりません。
未来永劫とはいきませんが、向こう10年、15年、できたら20年ぐらいは
同じストーリーで長期利益を獲得できるというのが理想です。
ストーリーは時流に合わせてころころ変えるものではありません。
できるだけ賞味期限の長いストーリーをつくるためにも、
人間の変わらない本姓を捉えたコンセプトが大切になります。
顧客のことを知悉しなければコンセプトは生まれませんが、
だからと言って顧客の声をいくら聞いても、人間の本姓を捉えた
コンセプトにはなりません。顧客はそもそも「消費すること」
「買うこと」にしか責任がないからです。
責任のない人に過剰な期待を寄せるのは禁物です。
要するにコンセプトは、自分の頭で深くじっくり考えるしかないのです。

クリティカル・コア・・・一見して非合理（持続的な競争優位の源泉）
違いをつくっても、それがすぐに他社に模倣されてしまうようなもので
あれば、一時的に競争優位を獲得できてもお、すぐに違いがなくなり、
元の完全競争に戻ってしまいます。
そうなると利益は期待できませんから、簡単にはまねができないような
違いをつくるということが戦略の重要な挑戦課題です。
→動機の不在、意識的な模倣の忌避、が重要になってくる。

それだけを見ると一見して非合理なのだけれども、ストーリー全体の
文脈では強力な合理性を持つ＝クリティカル・コア
（負けるが勝ち、損して得取れ、肉を切らせて骨を断つ）

みんなが正しいと思う要素ばかりでストーリーが組み立てられていると
競争優位を獲得できても、遅かれ早かれ模倣される可能性があります。

経営が「はい、ここまで」という撤退のラインを決めておく必要がある。
店舗を新たに出す時、まず考えなければいかないのは立地でも家賃でもない。
閉店のルールだ。（吉越浩一郎）
失敗がルール化されていれば、思い切って川に飛び込める。

この本は　読み始めて　いつも挫折する。
おもしろいことが書いてあるのだが
内容が　まだら模様で　非常にわかりやすく書いている
ところがあると思うと　
難しく　飛び跳ねてしまうところがある。

また、現実の戦略を作るという仕事と
だぶっていて、読んでいるうちに　現実に引き戻される
という　ことがあり、
なぜか　『痛い』と感じるのである。

それでも、行き帰りで　読み切ることができた。
何となく、読んだという　達成感に　満ちあふれる。
でも、じつに　事例が　すくなく
それに　踏み込んでいる　ところがおもしろい。

しかし、この本は　まだら模様の　不思議な本だ。
もっと、コンパクトにできそうだと思う。
500ページという長さが　逆に　中途半端になっている。
だらだら　するのが　いいのかもしれないが。

たんなる経営企画部署文献とは違います。
SPとOCにこだわり、勝利への道筋あっての経営だと強く主張しています。
そんじょそこらの経営書読むよりも実践的ですし、モチベートされます。
楠木さん全般に言える事ですが独特すぎる視点で★4つ。
でもこの分厚い本を買う時点で、文句言う人はいないかなで★5つ。

　この手の経営書はたいていが「後付けやろ！」って思うけど、このように考えるのは何も私ひとりじゃなく、多くの経営者もそう思ってたってこと。そのことが書かれている部分があるのは正直でよろしい。さらに特に「ストーリー」なんて言葉をことさら強調することもなかったんじゃないかってことは、読めば納得のはず。もっと派手に「キラキラ競争戦略」とか「コギャルと読み解く競争戦略」でもよかったんではないか。

　内容的には、マブチ・モーター、デル、サウスウエスト、アマゾン、アスクル、ガリバー等々の戦略ストーリーを読み解くということだけど、なかなかの冗長な言葉遣いで、しかしそれを読み進むことはそれほど苦痛でもなく、文章的には何度も繰り返しが多くページ数を稼いでるってことが無きにしもあらずだが、殊更分かりやすくて、なかなかの面白かった、ということだ。

　Twitterで一時、「スターバックスのコーヒーはまずい！」っていうことを誰かさんがつぶやいたことがきっかけで、ほぼ世界中のコーヒーファンが延々と夜通しスターバックけなしが続いたことがあった。自分もここのコーヒーはまずいって思ってたので、世界的にも「こいつはまずい！」っていうことに一件落着したのだったけど、本書を読んで、その理由が分かった。スターバックスはそもそもコーヒーを売る店ではなかったっていうことだ。「第三の場所」を売っていたのだ。納得！。これからは　それなりにというか、スターバックスよりははるかに美味しいドトールの180円コーヒーを飲んで、お姉ちゃんがテーブルを片付けに来たら、「もう一杯！」って、30分居座ったほうがいいかもしれない。

　経営戦略論については、所詮、ドラッカーさんが言ってたように「理論は現実に従う」っていうことだ。「我々(経営学者)にできることは、すでに起こったことを体系化することだけである」ということなんだな。

ぐいぐい読者を引き付ける著者の語りくちは、とにかくすごい。
ただ、いわゆる経営学の「ナラティブ」とかそういうものとは違う。
ここにあるのは、経営を考える論理。
自分でも論理を考えたくなるような本です。