ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か ペーパーバック – 2001/5/18

言わずと知れた名著。ボトルネックの底上げこそが生産性向上の鍵です。
本書は工場の生産性改善の為に書かれたものですが、現代の様々な場面で生かすことができます。
今日本が抱えている問題(低生産、低成長)の解決の糸口にもなるのではないかと感じています。

工場経営の基本を知るには…ということで薦められました。思ったより読みやすくて、すんなり読み進められます。

内容は工場の効率化ですが、すべての仕事に当てはまる内容だと思います。とく前半のボトルネックの解消に関しては、仕事をしている人なら誰でも当てはまることだと思います。

ただ後半は訳がわかりづらいところがあり、読みづらいと思います。

ビジネス本ではない。面白い小説。その中からビジネスを学べる本。

600ページ近くある分厚い本ですが、プロセス改善についてストーリー形式で綴られていて、ビジネス本が苦手な人でも気軽に読めると思います。これを読めば大なり小なり、自分の勤める会社の間違いに気付くかもしれません。こんな本が、何十年も前に発売されていたなんて目から鱗が落ちました。まぁ実際には、この本に書いてる問題に躓いている会社は、ある意味経営がヤバイと思います。それでも、プロセス改善のヒントは見つかるとは思いますから、読んでみる事をオススメします。

会社が本来的に目標にするべきものは何か、そして、それを達成する為にどのように状況を解釈し、何をしていけばいいのかがストーリー形式で自然と理解できる本。

成果を出すために個々のプロセスにおいて様々な指標を用いて管理し効率を追求しているものの、なかなか成果につながらずに混乱している人は一読の価値あり。

目標とは、

・純利益
・投資収益率
・キャッシュフロー

であり、

達成の為に必要な指標は、

・スループット（販売を通じてお金を作り出す割合）
・在庫（販売しようとする物を購入するために投資したすべてのお金）
・業務費用（在庫をスループットに変えるために費やすお金）

で全て定義できると教えてくれます。

頭のなかが整理できた段階で収益を生み出す一連のプロセスにおいてボトルネックが全てのプロセスに制約をもたらすということ、そして、それをゼロベースで改善する為のリーダーシップのあり方を見事に描いています。

単純に読み物のとしても面白く、ワクワクできる内容です。

物語に耐えられない人には当然向かないけれど・・・
大人として読むべき本であることには違いない。

『ザ・ゴール』（エリヤフ・ゴールドラット）
製造現場における改善のプロセスをそこにのみて止めるのではなく、より普遍的なものに高めていくという問いを投げかける小説。

工場に限らず、経済活動を営む組織体にあっては幾つもの制約条件が存在する。だが、組織の中で業務に従事しているとその制約条件が見えなくなってしまう。それは何故なのだろうか。①業界としての慣習的ものの捉え方（いわゆる常識）に縛られてしまって、それを疑うことができなくなってしまっている。②組織体のもつ伝統（成功体験）をあらゆる生産・営業の「評価基準」に据えてしまっているために、「市場の変化」・「市場での競争」に勝ち抜く新たな「評価基準」を検討することに臆病になってしまっている。ということが想像できる。
そして、これらの想像を更に抽象度を上げて俯瞰すると、客観的に「自らの組織のあり様」を捉える視点を持つ力が欠けていることに行き着く。
この小説でもアレックスが自分の工場の成功をもとに副本部長に昇進するわけだが、その立場に身をおいて見つめる眺めからは、「工場の所長」の立場で見つめていたものとは違った「制約条件」が見えてくる。
それに対しアレックスは自らの成功体験を再現性のあるものにするために、かつての部下たちとその思考プロセスを議論しながら確立する試みをする。ーーー
私はこの行為自体に大きな意味を感じた。「再現性の確立」ということだけでなく、「部下の主体的成長の姿」を感じたからだ。ーーー

そしてアレックス自身はこの“思考プロセス”を育みだした過去の経験を踏まえて、決意するに至る。『どんな環境下にあっても、問題の核心を的確に把握しありとあらゆる問題解決する方法を構築できる。ジョナの様な存在にならねば』と。

ある時代、環境において成功を収めることのできるシステムは存在し、それの拡大や模倣もある期間、ある程度まではその後恩恵に預かることができるが、時の流れは一定ではなく、世の中を支配する風は一変する。その時にも存続する核心は「思考プロセス」を有効に活用できるチーム（組織）であり、そのリーダーの存在である。「何を変える」、「何に変える」、「どうやって変える」を描けるリーダー（マネジャー）は属人的な存在だ。
そういった人材を育てる土台を築いた組織、感染して志を、人材を引き上げるメンターを抱えた組織、そして何よりあり方を模索し続ける組織。（リクルート、マッキンゼー）
組織としての永続性を求めるならそこを見つめなければならない。（そうでなければ、属人的リーダーが組織の繁栄の請負人として、あるいは新しい価値を提供するリーダーとして活躍する時代が続く、それはそれで良いのだが）

小説として読み応えがある様に、家族が並行して描かれているが、これが実に良い。妻ジュリーの眼差しはリアルでもあり、良き理解者、新しい視点の提供者でもあった。

【メモ】
『ザ・ゴール』（エリヤフ・ゴールドラット）
『お金を儲ける』ということを別の表現で表す現場の指標。（これからの指標全部をグループとして一緒に考えること）
①『スループット』販売を通じてお金を作り出す割合のこと
②『在庫』販売しようとする物を購入するために投資した全てのお金のこと
③『作業経費』在庫をスループットに変えるために費やすお金のこと

＊「直接作業で材料に付加された価値はどう考えたらいいのか？」
→
「付加価値を考慮しないほうがベターだ」

★どの工場にも存在する２つの現象
①『依存的現象』 一つの事象、あるいは一連の事象が起こるためにはその前に別の事象が起こらなければならないという意味。後から起こる事象はその前に起こる事象に依存している。
②『統計的変動』 その時々によって変わってくる、正確には定めることのできない情報によって変わってくるもの。

この二つの現象が合わさった時の効果が重要なのだ。

「無駄をなくそうと、一つの工程の能力を別々に観察して削ってはいけません。システム全体を最適化するように努力しないといけないんです。他のリソースより余分な能力を持っているリソースがあってしかるべきなのです。システムの最終工程のリソースには、一番はじめのリソースより大きな能力が必要とされます。時としてかなり多くの能力が必要とされる場合もあります。」

それがわかったら、今度は工場内のリソースをボトルネック（処理能力が、与えられている仕事量と同じか、それ以下のリソースのこと）と非ボトルネック（与えられている仕事量よりも処理能力が大きいリソース）の二つに分けないといけない。

★『生産能力』を需要に合わせてはいけない。需要に合わせなければいけないのは工場の中での製品フローだ。
ボトルネックを通過するフローを市場からの需要に合わせることが大切なのだ。（ただし、実際には需要よりフローを若干小さくしておかないといけない。それは全く同じだったら、市場の需要が減ったら損が出るからだ）

＊ボトルネックは良し悪しで捉えるものではなく、現実そのものなのだ。

①工場で作っている製品に対する需要がない
②やり方を変える決心がついていない。

【資材が工場にはいってから、完成品の一部として工場から出て行くまでの時間を4つの段階に分ける】
①《セットアップ》
“段取り”機会や装置などのリソースの準備を行なっている間。
②《プロセスタイム》
“処理時間”機械や装置などのリソースをら使って部品への作業を行う時間。この工程を経て部品はその形を変え、付加価値が高まる。
③《キュータイム》
部品の処理に必要な機械や装置などのリソースかほかの部品の処理を行なっている間、その機械の前で列を作って待っている時間のこと。
④《ウェイトタイム》
キュータイムと同じ待ち時間だが、リソースを待っているのではなく、完成品に組み立てるのに必要なほかの部品が届けられるのを待っている時間。

・余剰生産能力は必要。需要とバランスを取らなければいけないのは生産能力ではなくフローなのだ。

・賃金などのインセンティブは個々の能力によって定められるのではなく、生産工程における他の制約条件によって決定されるべきなのだ。

＊「常識と呼べるものは、少なくとも直感的には以前からわかっていたことっていうところかな。でも直感的にはわかっていても、何かきっかけがないと気づかないことが多い。何か常識的でないものに普段は包み込まれて、見えないんじゃないかな。
染み込んだ習慣ってものは怖いね。自分たちで考えることもせず、当たり前だと思ってやっている。だから答えを教えてはいけない、考えるためのヒントが必要なんだ。自分で試してみないといけない。」

＊「いつも私が何を聞きたいのか、私にどんな質問をら与えたらいいのか、いつも用意ができていたような気がする。ソクラテス流アプローチはただ質問するだけでなく、それ以上のものに違いない。適当にやったら、それこそ危険な手法だ。僕もやってみたからわかる。まるで刃の尖ったブーメランを投げるようなもんだよ。」

成功体験を通して身につけた自信が、深く広くものを見る力に繋がっていき、何より前に踏み出す一歩の力強さを感じさせる。

【科学者の課題に対するアプローチ】
まず現象、つまり自然界の事実をランダムち取り上げる、そしてそれに関する仮説を立てるんだ。仮説とはその現象が存在する理由、もっともらしい理由を推測したもの。それから、『If（もし…ならば）、Then「…ということになる）』という考え方をするんだ。物事の関連性を説く、この考え方がすべての基本なんだ」

★組織が目的を持って設立され、複数の人間によって構成されるとするならば、その目的を達成するために複数の人間が力を合わせる必要がある。
複数の人間が力を合わせる必要があるとすれば、組織の目的達成には向けた個々のメンバーの貢献は他のメンバーのパフォーマンスに強く依存する。
複数の人間が力を合わせる必要があって、個々のメンバーの貢献が他のメンバーのパフォーマンスに強く依存するのであれば、組織というのは一本の腐りと考えることができ、単に異なる輪が複数集まったものではないことになる。
組織が複雑になるほど、鎖の輪同士の依存関係が増し、独立した鎖の数は少なくなる

★『何を変える』、『何に変える』、『どうやって変える』この三つの質問に答えられない人間に、マネジャーと呼ばれる資格はない。
複雑な環境下にあっても問題の核心を的確に把握し、ありとあらゆる問題を解決する方法を構築できる。それも、新たな問題を引き起こすことなくだ。それから一番重要なことは、そうした変革を周りから反対されることなく、逆に熱意を持って受け入れられ、スムーズを実行する。そんな能力を身につける。