クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか? (日本語) 単行本(ソフトカバー) – 2003/10/31
エリヤフ ゴールドラット
(著)
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ISBN-104478420459
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ISBN-13978-4478420454
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出版社ダイヤモンド社
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発売日2003/10/31
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言語日本語
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本の長さ384ページ
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商品の説明
商品説明
本書でも一連の作品と同様に、既存の手法が通じない経営問題に直面する主人公がTOCに出あい劇的な成果をあげるという、「コストワールド」から「スループットワールド」への転換を興味深く描き出している。その「世界」を体験させてくれる大きな役割を果たすのが、定番の小説スタイルといえよう。
ストーリーは、大学のエグゼクティブMBAのクラスを舞台に繰り広げられる。主人公の教授と、各業界から現行のプロジェクトの納期短縮といった使命を帯びて集まったプロジェクト・リーダーらが、議論を戦わせながら現実的なソリューションを求めていく。
プロジェクトの問題点はここで総ざらいされる。納期直前まで作業を始めない「学生症候群」、結局は無駄になる「セーフティー(時間的余裕)」、あるいはクリティカルパス以外の作業の開始時期、プロジェクトの評価基準などだ。TOCはそれらを見事に解決するが、同時に、クリティカルパスの変化やマルチタスク(掛け持ち作業)による人的リソース不足といった実行段階の問題を解く新たな視点も要請する。それが「クリティカルチェーン」である。
謎解きのような展開にはやや焦らされるが、具体的な事例をもとにプロジェクトマネジメントの基本を順に追うことができるのはよいトレーニングになる。エッセンスがつまった部分としては、取引先との納期の交渉シーンなどが見ものである。読者を限定しない1冊で、これでTOCはさらに浸透するだろう。(棚上 勉)
メディア掲載レビューほか
TOC(制約条件の理論)を平易に解説した『ザ・ゴール』のエリヤフ・ゴールドラット氏によるビジネス小説の邦訳第4弾。著者はプロジェクトマネジメントを題材に選び、TOCの適用を試みる。
小説の舞台は、ある大学の社会人向けMBAコース。所属会社から「製品開発プロジェクトの期間を短縮する方策を探れ」との指令を受けた3人が、プロジェクトマネジメントの講義を通して、課題解決のヒントを見つけるまでを描く。前3作と同じく、純粋な小説としては描写が平板だが、登場する失敗プロジェクトのエピソードが巧妙なので、ついページをめくってしまう。
主人公である教官と学生のやり取りを通じて、著者は「ボトルネックとなるリソースの都合を優先して全体スケジュールを立案すべき」と提唱する。結論を急ぎすぎるきらいもあるが、それなりに納得できる。システム開発プロジェクトに携わるエンジニアは、一読して仕事の進め方を見直すとよいだろう。
(日経コンピュータ 2003/12/15 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
-- 日経BP企画
内容(「BOOK」データベースより)
内容(「MARC」データベースより)
著者について
エリヤフ・ゴールドラット(Eliyahu M. Goldratt)
イスラエルの物理学者。1948年生まれ。本書『ザ・ゴール』で説明した生産管理の手法をTOC(Theory of Constraints:制約条件の理論)と名づけ、その研究や教育を推進する研究所を設立した。その後、博士はTOCを単なる生産管理の理論から、新しい会計方法(スループット会計)や一般的な問題解決の手法(思考プロセス)へと発展させ、アメリカの生産管理やサプライチェーン・マネジメントに大きな影響を与えた。著書に『ザ・ゴール』『ザ・ゴール2』『チェンジ・ザ・ルール!』(いずれも小社刊)などがある。
【訳者略歴】
三本木 亮(さんぼんぎ・りょう)
1960年、福島県出身。早稲田大学商学部卒。米ブリガムヤング大学ビジネススクール卒、MBA取得。在日南アフリカ総領事館(現大使館)領事部、大和證券国際営業部、国際企画部、国際引受部を経て、1992年に渡米。現在、ブリガムヤング大学ビジネススクール国際ビジネス教育研究センター準助教授として教鞭を執るかたわら、日米間の投資事業、提携事業に数多く携わる。翻訳書に、『ザ・ゴール』『ザ・ゴール2』『チェンジ・ザ・ルール!』『実践TOCワークブック』(いずれも小社刊)がある。
【解説者略歴】
津曲公二(つまがり・こうじ)
1948年、鹿児島県出身。東京大学工学部卒。日産自動車㈱で生産技術、利益・原価管理、商品企画などの領域で多くのプロジェクトに参画。現在、㈱ロゴwww.logokk.comにて、クリティカルチェーンによるプロジェクト・マネジメントのセミナー・コンサルティングに従事、同社代表取締役社長。著書(共著)に『PMプロジェクト・マネジメント クリティカル・チェーン』(日本能率協会マネジメントセンター刊)などがある。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
イスラエルの物理学者。1948年生まれ。彼、独自の生産管理の手法をTOC(Theory of Constraints:制約条件の理論)と名づけ、その研究や教育を推進する研究所を設立した。その後、TOCを単なる生産管理の理論から、新しい会計方法(スループット会計)や一般的な問題解決の手法(思考プロセス)へと発展させ、アメリカの生産管理やサプライチェーン・マネジメントに大きな影響を与えた
三本木/亮
1960年生まれ。早稲田大学商学部卒。米ブリガムヤング大学ビジネススクール卒、MBA取得。在日南アフリカ総領事館(現大使館)、大和証券を経て、1992年に渡米。現在、ブリガムヤング大学ビジネススクール国際ビジネス教育研究センター準助教授として教鞭を執るかたわら、日米間の投資事業、提携事業に数多く携わる
津曲/公二
1948年生まれ。東京大学工学部卒。日産自動車(株)で、数多くのプロジェクトに参画。現在、(株)ロゴにて、クリティカルチェーンのコンサルティングに従事、同社代表取締役社長(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
登録情報
- 出版社 : ダイヤモンド社 (2003/10/31)
- 発売日 : 2003/10/31
- 言語 : 日本語
- 単行本(ソフトカバー) : 384ページ
- ISBN-10 : 4478420459
- ISBN-13 : 978-4478420454
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Amazon 売れ筋ランキング:
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カスタマーレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
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基本的な考え方は、同著者の「ザ・ゴール」をもとにしているため、そちらを読んでいる方が理解しやすいが、本書でも解説はされるため問題はない。
例えば、以下のような内容。
■クリティカルチェーンによる管理とは何か:
・プロジェクトのクリティカルパス(従属ステップが一番長く、時間で一番長く繋がっているパス)を把握し、その期限を最優先にする。
・そのために、プロジェクト全体として確保するプロジェクトバッファと、クリティカルパスに合流するパスの前に置く合流バッファの2つを用意する。
・クリティカルパス以外の遅れは、合流バッファで吸収する。仮にそれが遅れても、プロジェクトバッファがあれば期限は守られる。
■なぜクリティカルチェーンによる管理が必要か:
・組織全体のスループットを考えた場合に、一番ボトルネックとなる部分(制約条件)を改善しないといけない。そのため、部分的にあちこちで改善をしても意味ない。
・制約条件には、1時間あたりの生産量といった物理的なものと、会社の方針などといった概念的なものの両方に当てはまる。
■なぜ遅れは発生するのか:
①学生症候群。ぎりぎり最後になるまで作業に取り掛からない。
②余裕時間の積み増し。遅れると個人の評価に響くため。
③浮いた時間は無駄に消費される。
④ステップ間の従属関係。先行作業の遅れが蓄積。
⑤作業掛け持ち。複数を均等にやろうとすることによる作業時間のロス。
■具体的にどう管理するのか:
①各ステップのリードタイムの見積り時間を半分に削る→遅れてもプロジェクトバッファでカバー。
②クリティカルパスの作業が最重要であることを意識付けする→1週間前、3日前、前日と担当者に作業着手可能なことを確認。
③各ステップの期限設定を廃止→期限までだらだらとする学生症候群を回避。
④予想完了日を頻繁に報告させる→終わり次第すぐに申告。
⑤リソースの競合を計画時点で回避する→掛け持ちをなくす。
プロジェクトマネジメントの学習のために読了。
一般的なWBSを引いて、個々のタスクに期限設定をして、作業を消化するという考え方とは異なるため、組織のカルチャーが変わる必要があるが、まとめてバッファーを用意しておくという考え方は参考になる。
それにしても過去、プロジェクトマネジメントの概念が薄かった時代は本当に大変だったろうな…
「コンサバティブに見積もられるセーフティー」に乗っかる「学生症候群」への対応等、ソフトな人間行動特性への対処が上記骨格を支え固める上で大事とする主張に好感を抱いた。証明が必要な純「理論」で終わることなく、常識の範疇で理解できる「論理」の積み重ねでソリューションを提案するところが現実的で良い。
内容はTOCと呼ばれる手法を駆使して主人公が会社を立て直していくサクセスストーリーといった感じです。
「誰もが嵌りそうな落とし穴!でも気づかない!」この本を読んでるとこんな点が何点も見れて、それに気づいた時の快感にどっぷりとハマります。
シチュエーションを変えただけで、ザ・ゴールと酷似した内容な気もしますが・・・
でも面白く発見があり、視野が広がるる本だと思います。