本書は、エリヤフ・ゴールドラット博士のTOC理論をベースとしたプロジェクトマネジメント方法を伝える。
基本的な考え方は、同著者の「ザ・ゴール」をもとにしているため、そちらを読んでいる方が理解しやすいが、本書でも解説はされるため問題はない。
例えば、以下のような内容。
■クリティカルチェーンによる管理とは何か：
・プロジェクトのクリティカルパス（従属ステップが一番長く、時間で一番長く繋がっているパス）を把握し、その期限を最優先にする。
・そのために、プロジェクト全体として確保するプロジェクトバッファと、クリティカルパスに合流するパスの前に置く合流バッファの2つを用意する。
・クリティカルパス以外の遅れは、合流バッファで吸収する。仮にそれが遅れても、プロジェクトバッファがあれば期限は守られる。
■なぜクリティカルチェーンによる管理が必要か：
・組織全体のスループットを考えた場合に、一番ボトルネックとなる部分（制約条件）を改善しないといけない。そのため、部分的にあちこちで改善をしても意味ない。
・制約条件には、1時間あたりの生産量といった物理的なものと、会社の方針などといった概念的なものの両方に当てはまる。
■なぜ遅れは発生するのか：
①学生症候群。ぎりぎり最後になるまで作業に取り掛からない。
②余裕時間の積み増し。遅れると個人の評価に響くため。
③浮いた時間は無駄に消費される。
④ステップ間の従属関係。先行作業の遅れが蓄積。
⑤作業掛け持ち。複数を均等にやろうとすることによる作業時間のロス。
■具体的にどう管理するのか：
①各ステップのリードタイムの見積り時間を半分に削る→遅れてもプロジェクトバッファでカバー。
②クリティカルパスの作業が最重要であることを意識付けする→1週間前、3日前、前日と担当者に作業着手可能なことを確認。
③各ステップの期限設定を廃止→期限までだらだらとする学生症候群を回避。
④予想完了日を頻繁に報告させる→終わり次第すぐに申告。
⑤リソースの競合を計画時点で回避する→掛け持ちをなくす。
プロジェクトマネジメントの学習のために読了。
一般的なWBSを引いて、個々のタスクに期限設定をして、作業を消化するという考え方とは異なるため、組織のカルチャーが変わる必要があるが、まとめてバッファーを用意しておくという考え方は参考になる。
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