「上司は私の話を聞いてくれない」そう感じている部下が世の中ほとんどなのではないだろうか。
実際私もその一人であり、かつそう思われている側の一人でもあると自覚している。
この本を読むまで、コーチングという言葉に私はオリンピック選手のコーチのような【二人三脚、マンツーマンで付きっきり】という印象を抱いていた。
部下が一人しかいないのであればそれができなくもないかもしれないが、ほとんどの場合は部下は複数いるものであり、もっといえば上に行けばいくほど部下の数は増えていくのだから【二人三脚マンツーマン】は難しい。
つまり、コーチングなんて到底できるわけがないと思っていた。
しかし、この本で定義するコーチングはたったの【3分】 というのだから興味をひかれないわけがない。
著者曰く、「すれ違いざまに立ち話でもいい、部下に声をかけること。また、声をかける為に日常的に部下一人ひとりに関心を向ける事。」
…たしかに部下に対し無関心でいたら、声の掛けようもないと気付き反省させられた。
読了後、週の中で部下一人ひとりのことを考える時間をわずかでも取ることを習慣とし、声をかけるチャンスがあれば当人に対し私が感じている事を伝えるように改めた。
その効果もあったのか、チームの団結力があがり今年は前年比越えの実績が収められそうである。
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出版社より
部下を理解し、部下に話させ、部下を成長させる
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部下のために設ける時間は、たった二つだけ。1回3分、部下のことを考える。それをもとに、1日3分、部下と話す。するとまた部下のことについて考えるようになる。3分の積み重ねサイクルが、理想のコーチへの第1歩なのです。 |
気づき≠実行よく「気づけば行動が変わる」と言われていますがそれは間違い。気づいたときにそれについて深く考え、自分の行動を選択することで行動は起きます。こまめに短い会話をすることで、部下の「セルフトーク」を促し、この「熟考→選択」のプロセスをスムーズにします。 |
アイデアと実行の狭間で素晴らしいアイデア、綿密なプラン。 それだけで物事がうまく進むと思っていませんか？ アイデアやプランを実践するのは人間であり、そのモチベーションには波があります。そしてその波までプランに組み込むのは不可能です。 こまめなコミュニケーションが、実行する人間のモチベーションを保ち、アイデアと実践の懸け橋になります。 |
「今」何をしているのか、何をするべきか月に1回、１時間の面談をするより、1日1回、3分の会話をするほうが効果的。部下が「今」何をしているのか、何に困っているのか、何をしようとしているのかについて知るには、月に1回では遅すぎるのです。こまめな会話が、個人、組織両方のスピードをアップさせて、仕事を円滑に、ストレスなく進めることの手助けになります。 |
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日ごろから部下個人の目標について話をする。単に数値やマイルストーンを設ける目標設定では、部下の士気は上がりません。会社の目標と個人の目標の共通点を見つけだすのが重要です。 しかし目標設定の時になって初めて部下の夢や目標を聞き出そうとしても手遅れです。普段から頻繁に話し合っていて初めて目標設定に役立てることができるのです。 |
「未完了感」をなくす。仕事が終わった時のコーチングも重要。きちんと 評価をして「できたこと」「できなかったこと」を明確にします。「未完了感」を残さないことが次の仕事へのエネルギーを上げるための有効な方法です。 |
アイデアを形にするブレストに付き合う。人はアウトプットすると頭が整理されます。一人でアイデアを練っていると、考えが偏りがちになって、堂々巡りから抜け出せなくなる。そんな時人は、「何でも自由に話せて、批判や評価をしないで、ただ話を聞いてくれる相手」を欲しがります。 企画書やプレゼンテーションなど、部下が何かを始めようとしている瞬間を見逃さず、積極的に声をかけて、ブレーンストーミングの相手になりましょう。 |
発言のハードルを下げる「人に自分の意見を言う」のは、実は勇気がいることです。話慣れていない人ほど、その発言のハードルは高くなっていきます。コーチングをする人は、このハードルを下げなければいけません。 普段からアウトプットすることが得意でない部下が、人が大勢いる会議室で手を挙げるのは至難の業です。しかし、そんな人もエレベーター待ちの1分間、1対1なら発言しやすくなります。 コーチに必要なことは、低いハードル鵜をたくさん用意して、少しずつ発言することに慣れさせてあげることなのです。 |
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