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「経験知」を伝える技術 ディープスマートの本質 (Harvard business school press)
 
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「経験知」を伝える技術 ディープスマートの本質 (Harvard business school press) (単行本)

ドロシー・レナード (著), ウォルター・スワップ (著), 池村 千秋 (翻訳)
5つ星のうち 4.1  レビューをすべて見る (9件のカスタマーレビュー)
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商品の説明

出版社/著者からの内容紹介

組織の生き残りには、経験に裏打ちされた人の智慧「経験・専門知識・暗黙知」が欠かせない。継続的イノベーションと創造性を生み出す資源こそが、この人的資源であるディープスマートであり、持続的な革新を成し遂げるためには、ディープスマートの次世代への移転が欠かせない。
蓄積された経験知をいかにして組織内で移転するのか？「暗黙知」の形成段階にまで立ち返ってその性質を解き明かし、豊富かつ具体的な事例に基づいて移転方法を分析・解明した画期的な一冊。

内容（「BOOK」データベースより）

眠れる「智慧」を継承するために蓄積された経験知を、いかにして組織内で移転するのか?「暗黙知」の形成段階にまで立ち返ってその性質を解き明かし、豊富かつ具体的な事例に基づいて移転手法を分析・解明した画期的一冊。
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5つ星のうち 4.0 マネジメントに関する知識はディープで継承が難しい．, 2006/7/31
マネジメントに関する知識は，製品や製造に関する知識より暗黙的・経験的であり，簡単には伝えることができない．ここではそれを「ディープスマート」と命名している．

本書では，「ディープスマート」の体系化を行うとともに，「ディープスマート」の継承に最も有効な方法は「指導のもとでの経験／コーチング」であると主張し，具体的なコーチングのパターンを示している．

登場する具体的事例は，２０００年ごろのシリコンバレー等のベンチャー企業の創業者が，経験豊富なコーチ（ベンチャーキャピタリスト，インキュベータなど）からマネジメント知識をどのように獲得し，それが企業の成長にどのように影響したかを，著者らが直接インタビュー調査した研究成果に基づいており，臨場感が伝わってくる．

技術移転や継承に関する文献は多いが，マネジメントに関する知識の移転や継承を体系化したものは少ない．実際，企業においても，技術や市場に関する知識共有・移転はある程度システム化されているが，よりディープなマネジメント知識の移転・継承に関しては，まったくの人依存・属人的であるケースがほとんどである．その意味で，読者の頭の中にデープスマートの継承に関する体系的な「レセプター」を構築できるだけでも本書の意義は大きい．
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5つ星のうち 4.0 団塊の世代が会社を去る今こそ再考したい、「ディープ・スマート」伝承のための方法論, 2005/7/21
　製造業はじめ多くの企業の現場は、伝承された経験知・暗黙知で支えられてきたが、今、団塊の世代が会社を去る時がやってきた。上場企業の多くが新卒採用を急激に増やし学生採用数はバブル期並みまで回復、就職氷河期が嘘のようでさえある。そんな今だからこそ有用な知見と方法論が米国輸入の本書には垣間見られる。前著『知識の源泉』でも見せたドロシー・レオナルドの洞察力は、今更ながらにわが国企業経営の課題に直結するのである。
　ディープ・スマートとは、経験によってのみ獲得される経験的な智慧である。ディープ・スマートの持ち主達は、余人には識別し難い特定の問題を発見でき、迅速かつ懸命な決断を下す。その判断は直観でありながら凡そ正しい。著者は、大半の企業でなされている人材開発プログラムには人間の学習方法に関する洞察が欠けていると説く。目に見える技能や経営知識ばかりを詰め込み、ディープ・スマートを継承する仕組みがなっていないと論じるのだ。
　そのための方法論として、システマティックな徒弟制度の有効性を訴える。即ち、単に「俺の背中を見て技術を盗め」ではなく、学ぶ者がレセプター（脳内の受動器）を形成しつつ経験させることを促すのである。その方法論が、Guided Experience（指導の下での経験）、Guided Observation（指導の下での観察）、Guided Problem Solving（指導の下での問題解決）、Guided Experimentation（指導の下での実験）である。徒弟と言うと、その効果の高さは理解されながらも、決してコスト効率は高くない。ましてや３Ｋ職場的な暗いイメージが付きまとう。しかし、著者は、システマティックな徒弟が、無駄な教育プログラムやナレッジマネジメントシステムに投資をするよりもどれだけコスト効率が高いかと再考を促すのである。
　戦略コンサルファームのパートナーと以前話をした際、コンサルの技量は最終的に徒弟でしか伝えられないと言っていた。また、わが国では古来より「守破離」、風姿花伝に曰く「秘すれば花なり秘さざれば花ならず」、山本五十六曰く「やってみせ、言って聞かせてさせてみせ、誉めてやらねば人は動かじ」という言葉がある。全て伝承の哲学と言える。
　本書は、伝承においてわが国で語り継がれてきた知見を、現代経営学的に再整理したものであり、教育プログラムの再開発において一考の価値ある知見だと思える。
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5つ星のうち 4.0 団塊の世代が会社を去る今こそ再考したい、「ディープ・スマート」伝承のための方法論, 2005/7/19
　ディープ・スマートとは、経験によってのみ獲得される経験的な智慧である。ディープ・スマートの持ち主達は、余人には識別し難い特定の問題を発見でき、迅速かつ懸命な決断を下す。その判断は直観でありながら凡そ正しい。著者は、大半の企業でなされている人材開発プログラムには人間の学習方法に関する洞察が欠けていると説く。目に見える技能や経営知識ばかりを詰め込み、ディープ・スマートを継承する仕組みがなっていないと論じるのだ。
　そのための方法論として、システマティックな徒弟制度の有効性を訴える。即ち、単に「俺の背中を見て技術を盗め」ではなく、学ぶ者がレセプター（脳内の受動器）を形成しつつ経験させることを促すのである。その方法論が、Guided Experience（指導の下での経験）、Guided Observation（指導の下での観察）、Guided Problem Solving（指導の下での問題解決）、Guided Experimentation（指導の下での実験）である。徒弟と言うと、その効果の高さは理解されながらも、決してコスト効率は高くない。ましてや３Ｋ職場的な暗いイメージが付きまとう。しかし、著者は、システマティックな徒弟が、無駄な教育プログラムやナレッジマネジメントシステムに投資をするよりもどれだけコスト効率が高いかと再考を促すのである。
　製造業はじめ多くの企業の現場は、伝承された経験知・暗黙知で支えられてきたが、今、団塊の世代が会社を去る時がやってきた。上場企業の多くが新卒採用を急激に増やし学生採用数はバブル期並みまで回復、就職氷河期が嘘のようでさえある。そんな今だからこそ有用な知見と方法論が米国輸入の本書には垣間見られる。前著『知識の源泉』でも見せたドロシー・レオナルドの洞察力は、今更ながらにわが国企業経営の課題に直結するのである。
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