Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 08月号 [雑誌] (雑誌)

「協力する組織」のマネジメント


Feature Articles
ブレークスルーを生み出す
マッキンゼー流
ブレーンストーミング術
元 マッキンゼー・アンド・カンパニー ディレクター
ケビン Ｐ．コイン
マッキンゼー・アンド・カンパニー シニア戦略エキスパート
パトリシア・ゴーマン・クリフォード ほか

一般的なブレーンストーミングでは、斬新なアイデアが生まれてくることはほとんどない。それは、常識にとらわれず考えようと進行役が発破をかけたり、利用するデータが陳腐なものだったり、押しの強い人が場を支配したり、議論のルールや段取りがあいまいだったりするからである。マッキンゼー・アンド・カンパニーが開発したアプローチは、心理学者のミハイ・チクセントミハイのフロー理論に基づき、思考の範囲をある程度制約するような質問を投げかけることで、人間が本来持っている、あらゆる可能性を巧みに引き出す。

組織のやる気を自発的に引き出す
フェア・プロセス：協力と信頼の源泉
ＩＮＳＥＡＤ 教授 Ｗ．チャン・キム
ＩＮＳＥＡＤ 教授 レネ・モボルニュ

人は、結果にもこだわるが、それに至るまでのプロセスにもこだわる。つまり、その結果がいかに満足できるものでも、そのプロセスが不条理で、公正さに欠けるものであれば、不信感を抱き、やる気を失う。逆に、プロセスが公正で納得できるものであれば、意に沿わない結果でも甘受する。このような「フェア・プロセス」の重要性は、ますます高まっている。人々の協力と信頼関係こそ、組織能力やイノベーションの源泉だからである。なお、筆者らが提唱した「ブルー・オーシャン戦略」に取り組むうえでも、このフェア・プロセスは、きわめて重要なツールの一つである。

次世代環境を疑似体験する
オンラインＲＰＧは
「協働する組織」の実験場
スタンフォード大学 教授
バイロン・リーブス
マサチューセッツ工科大学 スローン・スクール・オブ・マネジメント 教授
トーマス Ｗ．マローン ほか

仕事の内容に応じて、それにふさわしい能力とスキルを備えた人材が、組織の壁を超えて参集し、そこにはリーダーがいるとはいえ、各人が状況に応じて、自律的に臨機応変に行動する――。ＩＴの黎明期、このようなバーチャル・コラボレーションが提唱されたが、４半世紀以上経った現在にあって、いまなお理想の域を出ない。ところが、「ＭＭＯＲＰＧ」（多人数参加型のオンライン・ゲーム）の世界では、理想のコラボレーションが実現しているという。筆者らはＩＢＭからの依頼で、このＭＭＯＲＰＧのなかで起こっているリーダーシップやチームワークを調査したところ、積極的なリスク・テーキング、状況適応的なリーダーの交替、金銭以外のインセンティブ、透明な環境での情報共有等、近未来のビジネス環境のワークスタイルを垣間見ることになった。

35年、3000組の夫婦の分析に学ぶ
パートナーシップの心理学
心理学者
ジョン Ｍ．ゴットマン

優れた業績には、上司と部下の人間関係がカギを握る。しかし、職場内の人間関係の力学について、いまだ科学的に解明されていない。ゴットマンは35年にわたり、何千組もの夫婦を時系列で調査し、家庭内の人間関係について、科学的な研究を重ねてきた。彼は、夫婦に関する知見を、職場に援用することに慎重だが、一般的に、家庭内と職場内の心理には共通性があるといわれている。本インタビューでは、たとえば「プラス面を強調する」「摩擦は必ずしも人間関係を妨げない」「ちょっとした愛着や愛情の積み重ね」など、ゴットマンがその研究から導き出した知見を紹介する。いずれも、職場内の人間関係にも当てはまりそうである。

環境、プロセス、リーダー行動から判定する
「学習する組織」の成熟度診断法
ハーバード・ビジネススクール 教授
デイビッド Ａ．ガービン
ハーバード・ビジネススクール 教授
エイミー Ｃ．エドモンドソン ほか

1990年に発表されたピーター・Ｍ．センゲの『最強組織の法則』によって「学習する組織」の考え方は一世を風靡し、その重要性は理解された。しかし、この概念は総論的なうえ、マネジャー向けに落とし込まれたものではなかったため、真の普及はまだまだ遠い状況である。著者たちは、「学習する組織」を浸透させるためのツールとして学習環境や学習プロセス、リーダーシップといった要素から組織の学習の深さを診断するツールを開発した。まず、評価項目によって自社の学習を採点したうえでベンチマークの数字と検証する。この相対的な比較から、自社の学習の強み、弱み、改善のレベルを認識するのだ。

アラインメント・マトリクスによる意思疎通の改善
プロジェクト・チームの
対話不足を防ぐ法
ＩＮＳＥＡＤ 助教授
マニュエル Ｅ．ソーサ
マサチューセッツ工科大学 スローン・スクール・オブ・マネジメント 副学長
スティーブン Ｄ．アペンジャー ほか

ＣＥＯの辞任まで引き起こしたエアバス〈Ａ３８０〉機の開発。そこには、プロジェクト・チーム内のコミュニケーション不足があった。複雑な製品開発プロジェクトは、複数のチームで分業されるため、各チーム間で有効なコミュニケーションが不足すると、とりわけプロジェクトの後期で不具合が露呈し、致命的なダメージに発展しかねない。すでに一般化しているプロジェクト・マネジメント・ツールの「デザイン・ストラクチャー・マトリックス」を応用することで、必要なコミュニケーションがなおざりにされる可能性や、予想外の対話が非公式に発生している状況が把握できるため、プロジェクトの成功確率に大きく貢献できる。

シミュレーション調査でわかった
プロジェクト･
マネジャーが陥る「経験の罠」
ＩＮＳＥＡＤ 准教授
キショア・セングプタ
海軍大学院 教授
タレク Ｋ．アブデル＝ハミド ほか

経験豊富なプロジェクト・マネジャーが、必ずしもプロジェクト・マネジメントの達人であるとは限らない。著者たちによるシミュレーション実験によると、これらベテランたちは「経験の罠」に陥りやすいという。これまでの経験によって形成されたメンタル・モデルのせいで、初期の見込みや目標にこだわるあまり、本末転倒な結果を招く、失敗しても、その因果関係を明らかにしないため、次に生かせないなど、およそ効率的かつ効果的にプロジェクトを管理できていない。そのしわ寄せは当然、プロジェクト・チームに及ぶことになる。これをひるがえすと、経験的なＯＪＴだけでは十分ではなく、新しい業績管理指標やツールを導入して、体系的に学習する必要があるといえる。


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