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内側から見た富士通「成果主義」の崩壊
「成果主義という日本人になじまないシステムの下で、いかに会社が病んでいったかに、慄然とするものがある」。元富士通社員であり、成果主義を推進する部署に身を置いていた著者はそう語る。かつては日本のIT(情報技術)界の巨人とも言われた富士通。しかし、ITバブル崩壊後の業績の低迷ぶりは、同業他社に比しても目に余るものがある。本書は、その原因の1つを同社が1993年に鳴り物入りで導入し話題を呼んだ成果主義にあると見た著者による“告発の書”だ。
「成果主義という日本人になじまないシステムの下で、いかに会社が病んでいったかに、慄然とするものがある」。元富士通社員であり、成果主義を推進する部署に身を置いていた著者はそう語る。かつては日本のIT(情報技術)界の巨人とも言われた富士通。しかし、ITバブル崩壊後の業績の低迷ぶりは、同業他社に比しても目に余るものがある。本書は、その原因の1つを同社が1993年に鳴り物入りで導入し話題を呼んだ成果主義にあると見た著者による“告発の書”だ。
従業員の目標達成度をいかに正しく評価するかといった、成果主義の根本からして誤っていたと指摘する。評価の各段階の分布比率は人事部によってあらかじめ決められており、上位の評価枠が満員になれば一部社員の評価は、目標を達成しても下方修正される。「どんなにがんばっても『やっぱりオマエは最初からB評価要員だから』と言われている気がする」と、働く気を失った者の声を紹介する。こうして中堅以上の社員は無気力化していった。さらに成果主義の恩恵を最も受けるべき若手社員でさえも、自分に厳しいハードルを課す上司たちが保身ばかりに関心を寄せる姿に失望し離職していったという。最終章では著者の思う「日本型成果主義」の理想形を模索する。
(日経ビジネス 2004/09/13 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
出版社/著者からの内容紹介
日本を代表するリーディングカンパニー leading company だった富士通は、「成果主義」 performance-paid system の導入にあたってもリーディングカンパニーだった。富士通が「成果主義」の導入に踏み切ったのは、1993年。以来、この制度を導入する企業はどんどん増え、いまでは、日本企業のほぼ7割がこの制度を導入している。しかし、この「成果主義」が、結果的には富士通をボロボロにしてしまった。
元・富士通人事部社員だった筆者が、その現場 inside で見たものは、「社員のやる気 motivation が引き出され、働いた者が公平に評価 fair evaluation されることによって、企業はますます発展する」といううたい文句とは、あまりにもかけ離れた世界だった。
無能なトップ top management とそれに群がった無能な管理職が、この制度を使いこなせず、社員の士気 morale は低下。社内には、不満 complaint と嫉妬 jealousy が渦巻き、自殺者まで出るという惨状が出現してしまった。
2004年、富士通は3年連続の赤字 deficit を回避するため、社員の給料 pay のカットまで追い込まれた。もはや、「成果主義」は死んだも同然である。
はたして、「成果主義」は社員になにをもたらすのか？
富士通の「成果主義」による崩壊collapseは、けっして他人事ではない。
元・富士通人事部社員だった筆者が、その現場 inside で見たものは、「社員のやる気 motivation が引き出され、働いた者が公平に評価 fair evaluation されることによって、企業はますます発展する」といううたい文句とは、あまりにもかけ離れた世界だった。
無能なトップ top management とそれに群がった無能な管理職が、この制度を使いこなせず、社員の士気 morale は低下。社内には、不満 complaint と嫉妬 jealousy が渦巻き、自殺者まで出るという惨状が出現してしまった。
2004年、富士通は3年連続の赤字 deficit を回避するため、社員の給料 pay のカットまで追い込まれた。もはや、「成果主義」は死んだも同然である。
はたして、「成果主義」は社員になにをもたらすのか？
富士通の「成果主義」による崩壊collapseは、けっして他人事ではない。
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