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内容紹介
ゼネラル・マネジャーが直面する課題とその解決手法、複雑性の理解、経営者自身も気づかないような規則性等をパターン化して解説。
『ザ・ゼネラル・マネジャー』(ダイヤモンド社、1984年)の復刊。『リーダーシップ論』(ダイヤモンド社)とあわせて読むと理解が深まる。
『ザ・ゼネラル・マネジャー』(ダイヤモンド社、1984年)の復刊。『リーダーシップ論』(ダイヤモンド社)とあわせて読むと理解が深まる。
内容（「BOOK」データベースより）
ハーバード・ビジネススクール、組織行動論の碩学によるリーダーシップ研究の金字塔。
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4 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
本書は「ゼネラル・マネージャー」の行動スタイルの特徴についての研究書である。「ゼネラル・マネージャー」なる言葉は日本ではあまり聞き慣れないが、要は「CEOという頂点を見据える、『八合目にいるビジネス・リーダー』」（訳者あとがき）だと捉えればよい。本書はその実態を実に地道な５年間にわたるフィールド調査とデータ分析によって見事に炙り出している。地道な調査に基づくデータが伝える内容には、説得力があり納得感がある。今ひとつとらえどころがないこのポジションにいる人たちの働きぶりを、分かりやすく整理して提示されているところで十分価値があるし、また、米国の事情と日本では異なる面も多いが、そこを踏まえつつ読みすすめれば、読者の立場に応じて種々のビジネス上のヒントが拾えるのではないかと思う。
1 人中、1人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
原題は「The general managers」です。ジェネラル・マネージャーというのは馴染みのない言葉ですが、日本で言えば事業部長あたりが対応するのかもしれません。軍で言えば、隊長以上、元帥以下、つまり「将軍」といったところでしょうか。成功しているジェネラル・マネージャーの要件とはなんなのか、についてフィールド調査により丁寧に分析しています。原書は1982年出版らしいので結構古い本ですが、特に古さは感じないくらいの普遍的分析だと思います。
途中までは特に目をひくような話もなかったのですが、後半は非常に興味深い。簡単にいえば、ジェネラル・マネージャーの仕事は、
１．アジェンダ（検討課題）を制定し、
２．ネットワーク（人脈）を作り、
３．アジェンダをネットワークを使って実行する
ことです。どちらかというとネットワークを作る過程でアジェンダを定めます。ジェネラル・マネージャーに任命されたら、まずは現状分析。そのためにはいろいろな人と会話（とりとめもないものが多い）をしながら、情報を得つつ、自分の使える人的資源（ネットワーク）を充実化します。そして、人とのかかわりの中からやるべきこと（＝アジェンダ）を見つけます。アジェンダを遂行するには、構築したネットワークをどうつかえばいいのか（つまり、誰に何をやらせればいいのか）を考えます。こうして、関係資本ともいうべきレバレッジをつかって、大きなアジェンダを達成する・・・それが成功するジェネラル・マネージャー（事業リーダー）の仕事です。
このようなジェネラル・マネージャー（課長でもないしCEOでもない）という立場についての実証分析として、本書はとても貴重な内容だと思います。
途中までは特に目をひくような話もなかったのですが、後半は非常に興味深い。簡単にいえば、ジェネラル・マネージャーの仕事は、
１．アジェンダ（検討課題）を制定し、
２．ネットワーク（人脈）を作り、
３．アジェンダをネットワークを使って実行する
ことです。どちらかというとネットワークを作る過程でアジェンダを定めます。ジェネラル・マネージャーに任命されたら、まずは現状分析。そのためにはいろいろな人と会話（とりとめもないものが多い）をしながら、情報を得つつ、自分の使える人的資源（ネットワーク）を充実化します。そして、人とのかかわりの中からやるべきこと（＝アジェンダ）を見つけます。アジェンダを遂行するには、構築したネットワークをどうつかえばいいのか（つまり、誰に何をやらせればいいのか）を考えます。こうして、関係資本ともいうべきレバレッジをつかって、大きなアジェンダを達成する・・・それが成功するジェネラル・マネージャー（事業リーダー）の仕事です。
このようなジェネラル・マネージャー（課長でもないしCEOでもない）という立場についての実証分析として、本書はとても貴重な内容だと思います。
6 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
15名のジェネラル・マネージャーの個別調査を地道に分析している。生い立ちやキャリア、個人特性など。調査期間にばらつきはあるものの、多面にわたる緻密なリサーチは感心する。多少気になるのは、ビジネスリーダー（日本名）とジェネラルマネージャー（原文名）は異なるということ。また、日本のビジネスリーダーとは背景・文化が異なる。日本を代表する起業家は大学院を出ているわけでもない。雇用の文化も異なる。米国でのモデルと割り切って読むならいいだろう。コンピタンスモデルとしての抽象度ももう一つであり、私個人の仮説とも異なり、期待をもって読んだのだが、それに応えるものではなかったので3点とした。リサーチの丁寧さと公正性は高く評価したい。
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