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出版社/著者からの内容紹介
(著者 まえがきより抜粋)
本書は、ガースナーの改革以後のサミュエル・J・パルミサーノ会長兼CEOの改革について、いままさにIBMで現在進行形に取り組まれている変革について、内側から記したものである。
第一章では、IBM会長兼CEOであるパルミサーノが、ハーバード・ビジネス・レビュー誌のインタビューに答えながら、IBMの改革の柱となっている価値観による経営「バリューズ・ベースト・マネジメント」について語る。いままでも、多くの経営者、経営学者によって価値観の経営は謳われているが、IBMのユニークさは、価値観を「ジャム」と名づけたイントラネットのセッションでつくり上げたことだ。なぜ、このような形で新しい価値観が必要だったのか、本章が紹介する。
私自身が執筆を担当したのが第二章で、ガースナー前会長兼CEOの下で補佐を務めた経験と、現在のパルミサーノ会長兼CEOの下で日本IBMを経営する立場から、両改革を総括している。前段で述べたとおり、一〇年にわたる改革を経たいまだからこそ、さらなる改革が必要である。そのためには、IBMの新しい価値観の一つ「イノベーション」がきわめて重要な概念になる。旧くて新しい課題である「イノベーション」について、IBMの改革を通して検討する。 IBMの大きな戦略の転換は、ガースナーの打ち出したソリューション・ビジネス、あるいはインテグレーターへの傾斜として表れている。一般的には「サービス・ビジネス」と言ったほうがわかりやすいようだ。サービスの本質は、お客様に奉仕し、問題を解決することにある。しかし、サービスはその多くが、人の知識や技能によるため、提供する人材によってクオリティが決まる。日本IBMでの取り組みを紹介したのが第三章である。サービス・プロフェッショナルをいかに育成するか――まさにこれからの企業課題といえる。 サービスほど、研究されていない産業もない。サービスが産業に占める重要性や、GDPにおける割合は年々増加しているにもかかわらず、サービスに科学的な知見を利用することはこれまでにほとんどない。しかし、サービス分野でイノベーションを起こすためには、サービスを科学する重要性は推して知るべしである。そこでIBMは、サービスを科学する「サービス・サイエンス」の研究と普及に取り組んでいる。第四章ではその取り組みを紹介する。 第五章では、多くの企業の課題である営業のあり方について紹介する。営業の組織化が叫ばれて久しいが、「最後の聖域」と表現されるように、営業改革はうまくいかない。しかも、サービス・ビジネスにおける営業とは、お客様が抱えている有形無形の課題やニーズを発見するところから始まる。言うまでもなく、これは容易ではない。PwCCを統合したIBMならではの、お客様の本質的な課題を見出す取り組みを紹介する。
お客様にとってサービスの価値とは、通常、プロバイダーに提供された後に生じる。お客様が購入した後、あるいは継続して利用していくなかで、サービスの価値は判明する。しかし、通常のプライシングでは、お客様が購入する前に確定する。既存の「コスト・プラス法」の常識にチャレンジするのが第六章で紹介する「デリバード・バリュー・プライシング」である。お客様とプロバイダーとで価値を共有できるパートナーになれるか否かには、新しいルールが必要だ。新しいプライシング・モデルはその試金石といえる。
第七章では、日本IBM会長であり、経済同友会の代表幹事でもある北城恪太郎が、広く日本企業の課題について語る。グローバルに見ると、日本は競争力の低さが指摘されて久しい。同時に、ITへの投資、それに伴う生産性の向上に、アメリカとは明らかに水を開けられている。IBMがお客様企業にサービスすべきは、ITを駆使してのイノベーションへの取り組みであるにもかかわらず、日本では成果が上がっていない。みずからへの戒めも含め、なぜ日本企業の競争力は高まらないのか、そこに奉仕すべきIBMとしてインタビューに答えている。
本書は、ガースナーの改革以後のサミュエル・J・パルミサーノ会長兼CEOの改革について、いままさにIBMで現在進行形に取り組まれている変革について、内側から記したものである。
第一章では、IBM会長兼CEOであるパルミサーノが、ハーバード・ビジネス・レビュー誌のインタビューに答えながら、IBMの改革の柱となっている価値観による経営「バリューズ・ベースト・マネジメント」について語る。いままでも、多くの経営者、経営学者によって価値観の経営は謳われているが、IBMのユニークさは、価値観を「ジャム」と名づけたイントラネットのセッションでつくり上げたことだ。なぜ、このような形で新しい価値観が必要だったのか、本章が紹介する。
私自身が執筆を担当したのが第二章で、ガースナー前会長兼CEOの下で補佐を務めた経験と、現在のパルミサーノ会長兼CEOの下で日本IBMを経営する立場から、両改革を総括している。前段で述べたとおり、一〇年にわたる改革を経たいまだからこそ、さらなる改革が必要である。そのためには、IBMの新しい価値観の一つ「イノベーション」がきわめて重要な概念になる。旧くて新しい課題である「イノベーション」について、IBMの改革を通して検討する。 IBMの大きな戦略の転換は、ガースナーの打ち出したソリューション・ビジネス、あるいはインテグレーターへの傾斜として表れている。一般的には「サービス・ビジネス」と言ったほうがわかりやすいようだ。サービスの本質は、お客様に奉仕し、問題を解決することにある。しかし、サービスはその多くが、人の知識や技能によるため、提供する人材によってクオリティが決まる。日本IBMでの取り組みを紹介したのが第三章である。サービス・プロフェッショナルをいかに育成するか――まさにこれからの企業課題といえる。 サービスほど、研究されていない産業もない。サービスが産業に占める重要性や、GDPにおける割合は年々増加しているにもかかわらず、サービスに科学的な知見を利用することはこれまでにほとんどない。しかし、サービス分野でイノベーションを起こすためには、サービスを科学する重要性は推して知るべしである。そこでIBMは、サービスを科学する「サービス・サイエンス」の研究と普及に取り組んでいる。第四章ではその取り組みを紹介する。 第五章では、多くの企業の課題である営業のあり方について紹介する。営業の組織化が叫ばれて久しいが、「最後の聖域」と表現されるように、営業改革はうまくいかない。しかも、サービス・ビジネスにおける営業とは、お客様が抱えている有形無形の課題やニーズを発見するところから始まる。言うまでもなく、これは容易ではない。PwCCを統合したIBMならではの、お客様の本質的な課題を見出す取り組みを紹介する。
お客様にとってサービスの価値とは、通常、プロバイダーに提供された後に生じる。お客様が購入した後、あるいは継続して利用していくなかで、サービスの価値は判明する。しかし、通常のプライシングでは、お客様が購入する前に確定する。既存の「コスト・プラス法」の常識にチャレンジするのが第六章で紹介する「デリバード・バリュー・プライシング」である。お客様とプロバイダーとで価値を共有できるパートナーになれるか否かには、新しいルールが必要だ。新しいプライシング・モデルはその試金石といえる。
第七章では、日本IBM会長であり、経済同友会の代表幹事でもある北城恪太郎が、広く日本企業の課題について語る。グローバルに見ると、日本は競争力の低さが指摘されて久しい。同時に、ITへの投資、それに伴う生産性の向上に、アメリカとは明らかに水を開けられている。IBMがお客様企業にサービスすべきは、ITを駆使してのイノベーションへの取り組みであるにもかかわらず、日本では成果が上がっていない。みずからへの戒めも含め、なぜ日本企業の競争力は高まらないのか、そこに奉仕すべきIBMとしてインタビューに答えている。
内容（「BOOK」データベースより）
ガースナー改革以後のパルミサーノ改革について、IBMで現在進行形に取り組まれている変革を内側から紹介。
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34 人中、30人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
単に、IBMの変革を描いた経営書ではありません。
もちろん、ガースナー会長による、苦境に陥ったIBMの復活は
詳しく説明されていますが、そういった内幕物ではなく、
優れて、マネジメント、製品からサービスへ、といった、企業組織
に普遍的な今日的な重要なテーマへの、ひとつの壮大な事例として、
IBMを語った、といったほうがよいかと思います。
環境変化への対応が遅れたエクセレント・カンパニー
が、いかに、製品指向からサービス、知識提供サービスへの
転換を行ったか、行っていくのか、を、サービス・サイエンス論
も交えて、具体的に社内のシステムまで引用して詳説しています。
内容のコアは、HBR(ハーバード・ビジネス・レビュー）のインタビュー
記事ですが、日本IBMのトップクラスが各章を分筆し、大変、内容が
濃く、企業変革の指針にもなっています。
随所にドラッカーの言葉が引用され、本書を読むと、企業、特に
大企業、大組織には、企業理念、価値観、俊敏性、変化への対応
がいかに重要で死活問題であるか、を実感することができます。
マネジメント、経営書として、強くお奨めできます。
もちろん、ガースナー会長による、苦境に陥ったIBMの復活は
詳しく説明されていますが、そういった内幕物ではなく、
優れて、マネジメント、製品からサービスへ、といった、企業組織
に普遍的な今日的な重要なテーマへの、ひとつの壮大な事例として、
IBMを語った、といったほうがよいかと思います。
環境変化への対応が遅れたエクセレント・カンパニー
が、いかに、製品指向からサービス、知識提供サービスへの
転換を行ったか、行っていくのか、を、サービス・サイエンス論
も交えて、具体的に社内のシステムまで引用して詳説しています。
内容のコアは、HBR(ハーバード・ビジネス・レビュー）のインタビュー
記事ですが、日本IBMのトップクラスが各章を分筆し、大変、内容が
濃く、企業変革の指針にもなっています。
随所にドラッカーの言葉が引用され、本書を読むと、企業、特に
大企業、大組織には、企業理念、価値観、俊敏性、変化への対応
がいかに重要で死活問題であるか、を実感することができます。
マネジメント、経営書として、強くお奨めできます。
5 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
1990年代初めの不況を乗り越え、
メーカーからサービスカンパニーへと変化したIBM。
そのことは、「巨像も踊る」他、多数の書籍で詳しく書かれている。
では、その後は？
特にIBM Corp.ではなく日本アイ・ビー・エムは？
本書は、
ガースナー改革後の日本アイ・ビー・エムの取り組みを、
現役の社員・役員が直接語ったものである。
章ごとに別々の人が執筆を担当していることが特徴であり、
本書を読むと日本アイ・ビー・エムの経営、
そして目指している方向がいろいろな視点からわかってくるだろう。
さて、このように日本アイ・ビー・エムの取り組みを理解することができる本書だが、
対象読者に対しては疑問を感じざるを得ない。
例えば、経営手法を学びたいのであれば、
本書の中でたびたび引用されているドラッガーの著作を読むべきだろう。
また、実際の現場の取り組みを知りたいのであれば、
書籍よりも新聞、雑誌などのほうがタイムリーな情報を手に入れられるという点で有用だろう。
そう考えると、本書の対象読者は、
１）IBMが好きな人
２）就職活動中の学生
などに限定されかねない。
本書の文章自体はおもしろいものが多く、読んで損をしたという気にはならなかった。
目的をしっかり持って読めば有用になるだろうが。。。
メーカーからサービスカンパニーへと変化したIBM。
そのことは、「巨像も踊る」他、多数の書籍で詳しく書かれている。
では、その後は？
特にIBM Corp.ではなく日本アイ・ビー・エムは？
本書は、
ガースナー改革後の日本アイ・ビー・エムの取り組みを、
現役の社員・役員が直接語ったものである。
章ごとに別々の人が執筆を担当していることが特徴であり、
本書を読むと日本アイ・ビー・エムの経営、
そして目指している方向がいろいろな視点からわかってくるだろう。
さて、このように日本アイ・ビー・エムの取り組みを理解することができる本書だが、
対象読者に対しては疑問を感じざるを得ない。
例えば、経営手法を学びたいのであれば、
本書の中でたびたび引用されているドラッガーの著作を読むべきだろう。
また、実際の現場の取り組みを知りたいのであれば、
書籍よりも新聞、雑誌などのほうがタイムリーな情報を手に入れられるという点で有用だろう。
そう考えると、本書の対象読者は、
１）IBMが好きな人
２）就職活動中の学生
などに限定されかねない。
本書の文章自体はおもしろいものが多く、読んで損をしたという気にはならなかった。
目的をしっかり持って読めば有用になるだろうが。。。
形式:単行本
本書では、ガースナー改革からパルミサーノ改革プロセスの内部事情を戦略や文化、組織体制などの各視点から語っている。ガースナーや外部の人間以外のIBM内部の人間が当時の変革の様子やその背景にあるIBMの姿勢について知ることができるところが、興味深い。
だが、本書で記されている中でも、個人を押し出すのではなく、あくまで組織的な営業体制の強さの仕組みを解説しているところに価値があるのではないだろうか。大企業向けには営業担当者、CRが配置されてお客様の課題を見つける。ここまではよくあるかもしれないが、ソリューション別の専門担当者がソリューションを提案・検討する。コンサルタントも訪問することもあり、その後コールセンターも含めた提案を行うこともあるらしい。
こうした組織的営業体制の敷くと、お客様の問題に合わせた「ソリューション」を生み出すことができ、個人的営業体制の限界を超えることができるようになる。
ただし、注意すべきことはこのような組織を築くためには、トップのメンタルモデルがそれに合致し、組織的営業を促すインセンティブ制度を確立するだけでなく、組織文化の変革さえも必要になるかもしれないということである。そのため、本書は基本的に経営層向けに書かれた本だと考える。「提案営業」に関わる会社ならば、読んでみて自社の営業体制の問題点を改めて認識することができるようになるかもしれない。隠れた良書である。
だが、本書で記されている中でも、個人を押し出すのではなく、あくまで組織的な営業体制の強さの仕組みを解説しているところに価値があるのではないだろうか。大企業向けには営業担当者、CRが配置されてお客様の課題を見つける。ここまではよくあるかもしれないが、ソリューション別の専門担当者がソリューションを提案・検討する。コンサルタントも訪問することもあり、その後コールセンターも含めた提案を行うこともあるらしい。
こうした組織的営業体制の敷くと、お客様の問題に合わせた「ソリューション」を生み出すことができ、個人的営業体制の限界を超えることができるようになる。
ただし、注意すべきことはこのような組織を築くためには、トップのメンタルモデルがそれに合致し、組織的営業を促すインセンティブ制度を確立するだけでなく、組織文化の変革さえも必要になるかもしれないということである。そのため、本書は基本的に経営層向けに書かれた本だと考える。「提案営業」に関わる会社ならば、読んでみて自社の営業体制の問題点を改めて認識することができるようになるかもしれない。隠れた良書である。
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