Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 07月号 [雑誌] [雑誌]

Feature Articles
顧客資本主義

株主価値から顧客満足への転換
顧客資本主義の時代
トロント大学 ジョセフ L. ロットマン・スクール・オブ・マネジメント 学長
ロジャー・マーティン

1937年、バーリとミーンズが、所有と経営の分離を主張した歴史的著作『近代株式会社と私有財産』を発表し、経営者資本主義が幕開けた。しかし76年、ジェンセンとメックリングが、企業の究極の目的は「株主価値の最大化である」を訴え、株主資本主義の時代がこれに取って代わった。この教義は依然支配的とはいえ、これによって株主にいいことがあったのかというと、そうでもない。33~76年の間、S&P500の実質利回りは年7.6％だったが、77~2008年の間のそれは年5.9％に落ち込んでいる。一方、株主ではなく「顧客」を最優先する経営を貫いてきた企業がある。たとえばJ&JやP&Gなどは、ジャック・ウェルチがCEOだった頃のGEよりも利益成長率は高く、長期的かつ安定的に株主価値を創造していた。いま「顧客資本主義」と呼ぶべき新たな資本主義を目指すべき時であり、それは明らかに株主価値経営よりも優れたコンセプトである。


「推薦者の正味価値」と
顧客フィードバック・ループの統合
「顧客の声」を全社に浸透させる
ベイン・アンド・カンパニー パートナー
ロブ・マーキー
ベイン・アンド・カンパニー 名誉ディレクター兼フェロー
フレデリック F. ライクヘルド
ベイン・アンド・カンパニー パートナー
アンドレアス・ダルウィーバー

顧客主義を掲げる企業は多いが、真摯に顧客の声に耳を傾け、これを組織全体に反映させている企業となると、そうでもない。このような「顧客フィードバック・ループ」の効果をより高めるのが、究極の顧客満足指標といわれる「推薦者の正味比率」（NPS）である。なおこれは、顧客を「推奨者」「中立者」「批判者」の3種類に分け、推薦者の割合から批判者の割合を差し引いた数値である。本稿では、このNPSと顧客フィードバック・ループを統合し、全社に顧客主義を浸透させ、業績を改善したチャールズ・シュワブ、アリアンツ、アメリカン・エキスプレス、グローエの取り組みを紹介する。


無料顧客の生涯価値を測定し、戦略を選択する
FREE時代の顧客価値創造
ハーバード・ビジネススクール 教授
スニル・グプタ
デューク大学 フュークア・スクール・オブ・ビジネス 教授
カール F. メラ

クリス・アンダーソンの『フリー』でも語られているように、とりわけネット上では、無料サービスが爆発的に増えており、これに伴い、「無料顧客」の存在に注目が集まるようになった。しかし、これら無料顧客は、直接的に売上げを生み出さないため、つい軽視されがちだが、実は事業の成功のカギを握っている。この無料顧客を戦略的に活用するには、まずその「顧客生涯価値」（CLV）を測定する必要があるが、多くの計算モデルが、無料顧客と有料顧客の間で生じる「ネットワーク効果」を無視しており、ほとんど役に立たない。筆者らが開発したモデルでは、このネットワーク効果を考慮したうえで、無料顧客のCLVやその影響力について測定できる。その結果、最適なマーケティングやプライシングの選択が可能になる。


過去の不況と比較し、8種類のトレンドから分析
不況後の消費者行動を予測する
トラジェクトリー パートナー
ポール・フラッターズ
トラジェクトリー パートナー
マイケル・ウィルモット

20余年にわたって消費者トレンドの分析と予測に従事してきた筆者らによると、今回の不況によって消費者行動に大きな変化が生じているという。ここには、8種類の消費者トレンドの盛衰が関係している。何よりシンプル志向と倹約志向が主流になったことが大きく、これにより、好況期のような散財が影をひそめるようになった。また、現在は失速しつつあるが、環境主義や道徳的な消費は、景気が回復したあかつきには復活してくると予想される。とりわけ35歳未満で今回の不況を経験した人々の多くでは、このような特性が当たり前になると考えられる。どうやらこのような傾向は不可逆であり、かつての気前のよい消費者は戻ってこないようである。


ソーシャル・メディアといかに連携するか
オンライン・コミュニティの力
ボストン・カレッジ キャロル・スクール・オブ・マネジメント 助教授
ジェラルド C. ケイン
ボストン・カレッジ キャロル・スクール・オブ・マネジメント 助教授
ロバート G. フィッチマン
ボストン・カレッジ キャロル・スクール・オブ・マネジメント 助教授
ジョン・ギャラガー
パートナーズヘルスケア CIO
ジョン・グレイザー

あらゆる企業が、「オンライン・コミュニティ」という新しいステーホルダーについて真剣に考えなければならない。ボストン大学医学部、ドミノ・ピザやスターバックス、HMOのカイザー・パーマネンテなどの事例は、オンライン・コミュニティの影響力の大きさを如実に物語っている。医療の世界では、パラダイム・シフトが起こっている。一般の患者や現場の医師たちが、オンライン・コミュニティを利用して、自分のふさわしい治療法を探したり、医師に処方の変更を迫ったり、あるいは新しい治療法を開発したり、制度改革に物申したりしている。オンライン・コミュニティは、顧客、社員、地域住民、個人株主など、これまでのステークホルダーすべてを包含した集合体であり、まさしく顧客資本主義の時代を象徴する存在といえるだろう。


価格重視時代のプライシング戦略
価格より「価値」に目を向けさせる方法
ロンドン・ビジネススクール 准教授
マルコ・ベルティーニ
ESMT 副学長
リュック・ワシュー

消費者は、安いものに目がない。デフレの時代では、とりわけそうである。消費者の価格感度が高まると、いきおい値引きや低価格路線に走りやすい。しかしその結果、コモディティ化に拍車がかかり、利益が目減りしていく。このような価格志向に対抗するには、価格戦略を見直すしかない。筆者らは、価格より「価値を考えさせるプライシング」があるという。たとえば、コストや機能とは異なる価格体系に変更する、あえてプレミアム価格あるいは均一価格を設定するなど、財や状況に応じてプライシング戦略を変えることで、価格から顧客の目をそらし、見てほしい価値に向けさせることができる。


4つの視点から問い直す
顧客「再発見」の戦略思考
好不況によって、顧客行動は大きく変わる。リーマン・ショックに端を発した不況によって、とりわけ先進諸国の消費行動に変化が表れている。倹約志向やバリュー志向、サービスへの厳しい目など、企業にすれば、需要減の要因であり、またコスト要因でもある。このような消費行動の変化は、おのずと市場調査や顧客分析、さらにはオペレーションの見直しを迫る。ここでは、不況に克ち、不況後の競争の備えるために、4つのアイデアを紹介する。

1「マックスディフ法」で真実のニーズを見極める
ベイン・アンド・カンパニー パートナー
エリック・アルムキスト
ベイン・アンド・カンパニー マネジャー
ジェイソン・リー
2顧客がサービスに望んでいること
元 コンバージス 社長兼CEO
デイブ・ドハーティ
コンバージス バイス・プレジデント
アジェイ・マーシー
3従業員満足は顧客満足を保証しない
マンチェスター・ビジネススクール 教授
ローザ・チャン
マンチェスター・ビジネススクール 教授
ゲイリー・デイビス
4倹約志向の消費者にモノを買わせる法
アイ・チューリップ 共同創設者兼社長
エリック・ジャンツェン

HBR Article
10のフレッシュ・ソリューション
2010年のパワー・コンセプト
1ほめるより、まず仕事がはかどるように支援せよ
2もうすぐITで医療が変わる
3金融業界は軍需産業に学べ
4新薬開発の次なるビジネスモデル
5PACE債：「三方よし」のグリーン債券
6大学の発明を速やかに商業化する方法
7社内ハッキングを奨励せよ
8行動ファイナンスでバブルを管理する
9「行政特区」は国のスカンクワークス
10独立外交官の役割

意思決定者のためのマネジメント総合誌