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「今日のビジネスで勝者になるということは、ナンバーワンになることとは違う。誰が“最初に未来にたどり着くか”というのがポイントである」
経営コンサルタントのゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードはそう語る。本書で2人は、自社の未来を創出し、新しい市場を予測し、そして会社に再投資することを企業に勧めている。
経営コンサルタントのゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードはそう語る。本書で2人は、自社の未来を創出し、新しい市場を予測し、そして会社に再投資することを企業に勧めている。
ハメルとプラハラードは、従来のやり方に甘んじて向上を求めない経営者は自分の会社が衰退していくのを目にするはめになる、と警告している。例に挙げられているのが、70年代に起こったIBMとアップル社の戦い。メインフレーム・コンピュータのトップメーカーとして確固たる地位を築いていたIBMは、パーソナル・コンピュータの可能性を見過ごしてしまった。そのおかげで、扉はアップル社に開かれた。同社は、すべての男性、女性、子どもためのコンピュータという未来を描いていたのだ。
「最悪の場合、動きののろい者は一番よく知っている道をなぞる。一方挑戦者は、それがどこに通じることになろうと、一番可能性のある道を歩む」と著者は言う。ビジネスリーダーというのは、やれ予算削減だの効率化だのリエンジニアリングだのといった使い古された戦術に気を配る「メンテナンス技師」でいるだけではだめだと2人は説く。
本書は、決して素人評論家のために書かれたものではない。自分の会社をトップクラスに育てようと真剣に取り組んでいる経営者に向けた本なのだ。
内容説明
New competitive realities have ruptured industry boundaries, overthrown much of standard management practice, and rendered conventional models of strategy and growth obsolete. In their stead have come the powerful ideas and methodologies of Gary Hamel and C. K. Prahalad, whose much-revered thinking has already engendered a new language of strategy. In this book, they develop a coherent model for how today's executives can identify and accomplish no less than heroic goals in tomorrow's marketplace. Their masterful blueprint addresses how executives can ease the tension between competing today and clearing a path toward leadership in the future. The paperback edition features a new preface by the authors.
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2 人中、2人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本|Amazonが確認した購入
M・ハマー，J・チャンピー：『リエンジニアリング革命』では「リエンジニアリング」の必要性が説かれていました．しかし，リエンジニアリング，ダウンサイジング，リストラクチャリングなどによって業務プロセスを効率化したとしても，そもそも将来に渡って「核となる事業」，すなわち「コア・コンピタンス」を育てることができなければ，企業の成長は見込めません．その「コア・コンピタンス」の原典が本書です．
本書では，現在のコア・コンピタンスを守りつつ未来のコア・コンピタンスを創る重要性が説かれています．そのためには，未来の市場をイメージし，如何に素早くその市場に参入するかが重要だといいます．そして，この段階で勝負は決まってしまうとまで言い切ります．既に古典といえる程にタイムラグがあり，日本企業礼賛の箇所は汗顔の至りではありますが，後の「ブルー・オーシャン戦略」に通じる良書だと思います．
本書では，現在のコア・コンピタンスを守りつつ未来のコア・コンピタンスを創る重要性が説かれています．そのためには，未来の市場をイメージし，如何に素早くその市場に参入するかが重要だといいます．そして，この段階で勝負は決まってしまうとまで言い切ります．既に古典といえる程にタイムラグがあり，日本企業礼賛の箇所は汗顔の至りではありますが，後の「ブルー・オーシャン戦略」に通じる良書だと思います．
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形式:単行本
邦訳が出て１１年経過したが、何回読み返してもコアコンピタンスを磨くことの重要性を感じさせる本である。日本経済もやっと前向きに未来を見たシナリオが描ける時代に戻ってきた。前向きに未来のシナリオを描くためには、この本が重要な示唆を与えてくれる。
発売当時にベストセラーとなったこの本を、書架の奥に大事に保存されている方も多いと推察されるが、経済がアゲインストの風からフォローの風に変わった今こそ、是非ともこの本を再読されることをお薦めする。
今は、他社も一斉にフォローの風に乗って、未来に向かって走り出している時であるが、この競争に乗り遅れないためにも、この本で述べられている「コアコンピタンス」を再度点検されることが重要である。
この点検の視点としては、「コアコンピタンスとは、他社には提供できないような利益を顧客にもたらすことのできる、企業内部の秘められた独自のスキルや技術の集合体である」という顧客視点が重要であり、これを正確に捉えることが必要である。
そして、企業内に分散している個々の暗黙知（スキル、ノウハウ等）を顧客視点にマッチした形に再構築することが必要である。
また見方を変えると、今は不況時の拙速なリストラで失った人材を呼び戻す最後のチャンスと捉えることもできる。コアコンピタンスは人材とペアとなってこそ、威力を発揮する。この機会に失った資源は早期に補充されることも大競争時代を生き抜く知恵である。
このように本書は１２章に分けて、未来に向かって生き抜く知恵を提供してくれる貴重な名著である。ぜひとも再読されるか、再購入されて読まれることをお薦めする。
発売当時にベストセラーとなったこの本を、書架の奥に大事に保存されている方も多いと推察されるが、経済がアゲインストの風からフォローの風に変わった今こそ、是非ともこの本を再読されることをお薦めする。
今は、他社も一斉にフォローの風に乗って、未来に向かって走り出している時であるが、この競争に乗り遅れないためにも、この本で述べられている「コアコンピタンス」を再度点検されることが重要である。
この点検の視点としては、「コアコンピタンスとは、他社には提供できないような利益を顧客にもたらすことのできる、企業内部の秘められた独自のスキルや技術の集合体である」という顧客視点が重要であり、これを正確に捉えることが必要である。
そして、企業内に分散している個々の暗黙知（スキル、ノウハウ等）を顧客視点にマッチした形に再構築することが必要である。
また見方を変えると、今は不況時の拙速なリストラで失った人材を呼び戻す最後のチャンスと捉えることもできる。コアコンピタンスは人材とペアとなってこそ、威力を発揮する。この機会に失った資源は早期に補充されることも大競争時代を生き抜く知恵である。
このように本書は１２章に分けて、未来に向かって生き抜く知恵を提供してくれる貴重な名著である。ぜひとも再読されるか、再購入されて読まれることをお薦めする。
形式:単行本
この本からは、企業経営者に変革を実現させる著者の意気込みが溢れています。
著書は題名の通り、コア・コンピタンス（＝顧客に対して、他者にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力）という考え方を中心に据えた経営戦略本です。
主にコア・コンピタンスを軸とした'@戦略の描き方と'Aストレッチ戦略、'Bレバレッジ戦略がメインとなっていますが、その適用範囲は水平・垂直統合、ブランド、グローバル化など多岐にわたり、かなり読み応えがあります。
またすごく納得させられた点としては、規模縮小(人員、予算の削減)を意味する“リストラクチャリング”や効率や品質の向上を意味する“リエンジニアリング”だけでは、企業が生き残りができたとしても後追い企業という立場からは抜け出せないということです。
業界のリーダーとなるためには、産業の再生(業界の境界線を引き直す)とそのための戦略の練り直しによって、企業を生まれ変わらせることが必要だと語られています。
更にそのためには、業界構造を自ら変革する力が必要であり、その力の源泉がコア・コンピタンスに求められるということなのでしょう。
著書は題名の通り、コア・コンピタンス（＝顧客に対して、他者にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力）という考え方を中心に据えた経営戦略本です。
主にコア・コンピタンスを軸とした'@戦略の描き方と'Aストレッチ戦略、'Bレバレッジ戦略がメインとなっていますが、その適用範囲は水平・垂直統合、ブランド、グローバル化など多岐にわたり、かなり読み応えがあります。
またすごく納得させられた点としては、規模縮小(人員、予算の削減)を意味する“リストラクチャリング”や効率や品質の向上を意味する“リエンジニアリング”だけでは、企業が生き残りができたとしても後追い企業という立場からは抜け出せないということです。
業界のリーダーとなるためには、産業の再生(業界の境界線を引き直す)とそのための戦略の練り直しによって、企業を生まれ変わらせることが必要だと語られています。
更にそのためには、業界構造を自ら変革する力が必要であり、その力の源泉がコア・コンピタンスに求められるということなのでしょう。
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