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内容（「BOOK」データベースより）
社員は決してお金のために働くのではない。誠意を尽くし、個人と個人としての絆を結び、人として大事にすることで、社員は生き生きと働き、労を惜しまずお客さまの満足のために動いてくれる。『94%の顧客が「大満足」と言ってくれる私の究極のサービス』で驚異の接客術と顧客満足テクニックを披露した著者が、3世代50年間にわたってお店に関わるすべての人の心を掴んで満足させてきた5つの原則を34の実話でわかりやすくお教えします。各章末にチェックリスト、巻末に達成度テスト付き。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
ミッチェル,ジャック
コネチカット州とニューヨーク州にあるミッチェル、リチャーズ、マーシズという3つの洋服店のCEO(最高経営責任者)を務める。生来の人間好きな性格とアイデア溢れる卓越したサービスで、多くの人々を魅了する顧客満足の神様。GE、IBM、ペプシコ、コカ・コーラ、JPモルガン、ジレットなど超一流企業の重役のほか、多くの日本人ビジネスマンを顧客に持つ
小川 敏子
翻訳家。東京生まれ。慶應義塾大学文学部英文学科卒業(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
コネチカット州とニューヨーク州にあるミッチェル、リチャーズ、マーシズという3つの洋服店のCEO(最高経営責任者)を務める。生来の人間好きな性格とアイデア溢れる卓越したサービスで、多くの人々を魅了する顧客満足の神様。GE、IBM、ペプシコ、コカ・コーラ、JPモルガン、ジレットなど超一流企業の重役のほか、多くの日本人ビジネスマンを顧客に持つ
小川 敏子
翻訳家。東京生まれ。慶應義塾大学文学部英文学科卒業(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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4 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
「人は誰でも認めてもらいたいと思っている」
このウォンツを満たすためにはどうすればいいのか。
それは「ハグ」を気兼ねなく実行できる文化を育てることがまず大事だという。
本書で紹介している「ハグ」とは、実際に抱き合うハグという意味でななく、
相手に喜んでもらうために労を惜しまず前向きな行動のことを指しており、
お金や役職だけでなく、このような対価を提供することを日本の会社には是非
見習ってほしいものだと思う。
卓越した顧客サービスを行うためには、サービスを提供する社員自身が
まず満足ステージを用意すること。
それによって、創造性と誠実さを失わずに働くことができ、さらには顧客に
対しても満足するサービスを提供することができるようになる。
そのための「大満足」のための5原則を、本書にて以下のように説いている。
原則１．誠意を尽くす
- 誠意を尽くす企業文化を育てる
- 誠意を尽くせる人を採用する
- 結婚して連れ添う
- 名前と趣味を知る
- つながる
- 裏目に出たハグを修正する
- つながりを補強する
原則２．信頼する
- つねに真実を
- 規則ではなく、期待と規準を設ける
- 新世界の国家を樹立する
- 透明性のある会社にする
- レビューでは肯定的な評価を強調する
- 見守る
- タイムアウトを宣言する
- 月に行く
原則３．誇りを持つ
- 自分は会社を代表しているのだと社員に自覚してもらう
- 職場を自宅の延長にする
- コミュニティを大事にする
- みんなに広める
- 声援を送る
原則４．つながる
- 一人でなし遂げることはできない
- 招く
- インプット
- 加える
- 関与する
- 投資する
原則５．
- お金だけでは動かない
- 社員の写真を載せる
- 報酬制度は長く続ける
- フェアであることは、かならずしも平等ではない
- 彼らが過酷な状況に直面したときには、支える
- だれもがうまくいくわけではない
- 復帰を歓迎する
私も小企業の経営者であるが、是非本書の企業のような
「社員と顧客が満足できる文化」を
築きあげていきたいと思いました。
このウォンツを満たすためにはどうすればいいのか。
それは「ハグ」を気兼ねなく実行できる文化を育てることがまず大事だという。
本書で紹介している「ハグ」とは、実際に抱き合うハグという意味でななく、
相手に喜んでもらうために労を惜しまず前向きな行動のことを指しており、
お金や役職だけでなく、このような対価を提供することを日本の会社には是非
見習ってほしいものだと思う。
卓越した顧客サービスを行うためには、サービスを提供する社員自身が
まず満足ステージを用意すること。
それによって、創造性と誠実さを失わずに働くことができ、さらには顧客に
対しても満足するサービスを提供することができるようになる。
そのための「大満足」のための5原則を、本書にて以下のように説いている。
原則１．誠意を尽くす
- 誠意を尽くす企業文化を育てる
- 誠意を尽くせる人を採用する
- 結婚して連れ添う
- 名前と趣味を知る
- つながる
- 裏目に出たハグを修正する
- つながりを補強する
原則２．信頼する
- つねに真実を
- 規則ではなく、期待と規準を設ける
- 新世界の国家を樹立する
- 透明性のある会社にする
- レビューでは肯定的な評価を強調する
- 見守る
- タイムアウトを宣言する
- 月に行く
原則３．誇りを持つ
- 自分は会社を代表しているのだと社員に自覚してもらう
- 職場を自宅の延長にする
- コミュニティを大事にする
- みんなに広める
- 声援を送る
原則４．つながる
- 一人でなし遂げることはできない
- 招く
- インプット
- 加える
- 関与する
- 投資する
原則５．
- お金だけでは動かない
- 社員の写真を載せる
- 報酬制度は長く続ける
- フェアであることは、かならずしも平等ではない
- 彼らが過酷な状況に直面したときには、支える
- だれもがうまくいくわけではない
- 復帰を歓迎する
私も小企業の経営者であるが、是非本書の企業のような
「社員と顧客が満足できる文化」を
築きあげていきたいと思いました。
形式:単行本
人は感情の動物であり、報酬や昇進だけでは揺り動かせない事を語っている本です。何か会社で凄いことを行ったときに昇進や給料アップだけで、お礼の言葉も無かったらその社員の心は病んでくると思います。 でも、経営者は「高額の給料を払っていれば社員は満足だ」と判断する人が多いです。 この考えが間違っていることを本書は教えてくれます。
・社員の要求を聞いてくれる会社である
冷蔵庫に冷たいドリンクを置いて欲しいと上司に言ったところ、３日後には冷蔵庫とペプシコーラなどが届いて社員のやる気が変わったとあります。 小型冷蔵庫とドリンク数十本と安い費用ですが、それがもたらした社員のやる気はそれ以上だと思います。
トイレや家具、椅子などの変更も社員の意見を聞くべきだと書いてあります。
・悪い知らせは直接話すこと
悪い話しは手紙や電子メール、電話でなく直接話すべきです。これを一方的なメッセージで社員に伝えていたらやる気は無くなると思います。
他にも「良い事は必ず戻って来る」などのポジティブな言葉で全編を通しています。会社を経営している人はもちろん、経営する可能性がある人（つまり全ての人）にも読んで頂きたい本です。
・社員の要求を聞いてくれる会社である
冷蔵庫に冷たいドリンクを置いて欲しいと上司に言ったところ、３日後には冷蔵庫とペプシコーラなどが届いて社員のやる気が変わったとあります。 小型冷蔵庫とドリンク数十本と安い費用ですが、それがもたらした社員のやる気はそれ以上だと思います。
トイレや家具、椅子などの変更も社員の意見を聞くべきだと書いてあります。
・悪い知らせは直接話すこと
悪い話しは手紙や電子メール、電話でなく直接話すべきです。これを一方的なメッセージで社員に伝えていたらやる気は無くなると思います。
他にも「良い事は必ず戻って来る」などのポジティブな言葉で全編を通しています。会社を経営している人はもちろん、経営する可能性がある人（つまり全ての人）にも読んで頂きたい本です。
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形式:単行本|Amazonが確認した購入
社内コミュニケーションの大切さと、自社での実践事例を書いている。全く異論がないばかりか、その徹底と成功ぶりには驚くほどで、著者があまたの大企業でスピーカーとして招かれているというのが納得できる。著者とその会社Michells/Richards/marshallsが幾つもの経営に関する賞を得ているので、本物と考えて良い。
「普通の会社にここまで出来るのか？」という天の邪鬼な疑問の方は、少し有効なようだ。
１．当社は完全なファミリー・ビジネスで企業規模60名ほど。そのうち同族が10名程度勤務。
２．高級テーラー（紳士服仕立て）業で、3つの店舗しか有していない。年商60億円ほど。
つまり、テーラー業界の「ザ・カールリッツトン」だと思うとその企業文化に理解が行く。そして、その限界にも気がつく。当社は成長を希求していない、少なくとも大規模チェーンなどは目指していない。働く少数の従業員（学校の1学年にも満たない）と同族ファミリーの最大幸福を願っていられる。そして、富裕層顧客（少数でよい）との長期でとても良好な関係の確立がこの会社の成功の最大方程式な訳である。
この環境に当てはまらない会社が、この会社の企業文化をここまで追い求めることは出来ない。追い求めることが出来ず、実現できないので、本著書の提言に魅了されるだろう。「顧客満足度はある水準を超えた時点から売上げ高への影響が殆どなくなる」（日経ビジネス２０１２．３．５）という指摘もある。
「普通の会社にここまで出来るのか？」という天の邪鬼な疑問の方は、少し有効なようだ。
１．当社は完全なファミリー・ビジネスで企業規模60名ほど。そのうち同族が10名程度勤務。
２．高級テーラー（紳士服仕立て）業で、3つの店舗しか有していない。年商60億円ほど。
つまり、テーラー業界の「ザ・カールリッツトン」だと思うとその企業文化に理解が行く。そして、その限界にも気がつく。当社は成長を希求していない、少なくとも大規模チェーンなどは目指していない。働く少数の従業員（学校の1学年にも満たない）と同族ファミリーの最大幸福を願っていられる。そして、富裕層顧客（少数でよい）との長期でとても良好な関係の確立がこの会社の成功の最大方程式な訳である。
この環境に当てはまらない会社が、この会社の企業文化をここまで追い求めることは出来ない。追い求めることが出来ず、実現できないので、本著書の提言に魅了されるだろう。「顧客満足度はある水準を超えた時点から売上げ高への影響が殆どなくなる」（日経ビジネス２０１２．３．５）という指摘もある。
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