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本書の要点を整理すると、コーチングの主な目的は「自らの持つ可能性を最大限に発揮する」ことであり、上司にとっては、部下の可能性を最大限に引き出すことにある。この点で新味は感じられない。しかし、コーチングはその実践において、従来の上司と部下という関係をがらりと変えてしまう。それは「支配・従属的な人間関係」ではなく「協働的な人間関係」、つまりパートナーになるのだ。「答え」は上司が与えるものではなく、常に部下が自分の中にもっていて、上司は質問によってそれを引き出す役割しか持たない。経営者や上司は、部下がもつおのおのの「答え」に立脚するため、組織は社員一人一人に合わせた「ワン・ツー・ワン・マネジメント」になる、というのだ。これにより、指示待ち、依存型の部下は自立して、「自ら考え、自ら動く」人材に変わり、組織の活性化が図れるという。
本書では、答えのない時代に行き詰まる経営者、上司への処方箋として、コーチングの中核をなす5つの技術が紹介される。ただ、実践的なノウハウに重点を置いた書き方ではない。むしろ、原理的につきつめた部分を著者は強調する。たとえば、「部下を動かす」といった表現に象徴される上司の「操作主義」を、徹底してしりぞける点だ。確かに、経営者や上司がこうしたイデオロギーを改めない限り、コーチングは場当たり的なものに終わるだろう。その点で、コーチングの真髄と可能性を実感できる1冊だといえる。（棚上 勉）
ブックレビュー社
これからは川上発想から川下発想への転換が必要だ。製品メーカーや流通業などで,こう言われて久しい。モノが売れなくなった時代において「答えのある場所」は,生産者にあるではなく,消費者に近いところにあることを言い表していた。
いま企業内においても同様のことが起きている。マネジメントでの答えは「経営者や上司ではなく,社員や部下にある」と本書は指摘する。「川上と川下の逆転現象」だ。言い換えれば,元気のない企業が活性化する新しい時代のマネジメント手法は,従来の「指令命令型アプローチ」から「質問型アプローチ」への転換が必要だという。それは,近年,欧米企業を中心に新しいマネジメント・スキルとして積極的に採り入れられつつある。「コーチング」と呼ばれるマネジメント手法だ。
自由な発想の自立型の人材が育たない。もしかしたらその原因は,社員や部下にあるのではなく,経営者や上司にあるのかもしれない。コーチングの基本的な考え方ばかりでなく,具体的にコーチングの技術,5つのコア・スキルも詳しく紹介する。 (ブックレビュー社)
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出版社/著者からの内容紹介
いう大きなインパクトをもって初登場したコーチング。いまや日本企業にも幅広
く浸透し、すっかり定着した感がある。
そもそもコーチングとは、個人が持つ潜在能力を最大限に引き出すための手法で
あり、近年多くの企業が新しいマネジメント・スキルあるいはコミュニケーショ
ン・スキルとして積極的に取り入れ、成果をあげている。
現代はもはや、アメとムチで人は動かない時代と言われている。なによりもまず
当人のモチベーションを上げ、悩みや障害にめげないよう導いてやる必要があ
る。そこに登場したのがコーチングであった。この手法はやる気を失ったビジネ
スマンや元気のない企業が活性化するのに大いに貢献したと言ってよい。
本書は1999年の発刊以来、「コーチングのバイブル」として読み継がれている基
本テキストである。既に多くの版を重ねているが、今回7年ぶりに改訂した。
--このテキストは、 単行本 版に関連付けられています。
内容（「BOOK」データベースより）
内容（「MARC」データベースより）
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
1964年、兵庫県生まれ。1988年、一橋大学法学部卒業、株式会社リクルート入社。1994年、渡米。California Institute of Integral Studiesに留学し、組織開発および変革論を専攻。1997年、同校より修士号を取得。留学中、The Coaches Training Institute(CTI)にてコーチングを学び、1996年にCPCC(Certified Professional Co‐Active Coach)資格を取得。2000年、CTIジャパンを設立し、日本でCTIのコーチング・プログラムを提供開始。現在、同社顧問(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです) --このテキストは、 単行本 版に関連付けられています。
