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出版社/著者からの内容紹介
優秀な上司であるあなたの仕事は、会社が勝ち残れるように采配をふることであって、部下を育てたりかわいがったりすることではない。部下を取り替えて勝っていくのである!......ラスベガスでコンサルタントとして活躍中の著者が提案する、「勝つ組織」を作るための、ちょっと過激で超ロジカルなノウハウ!
■態度の悪い部下はすぐに取り替えろ!
■もう職場に「協調性」なんかいらない
■「エグジット・インタビュー」で情報王になる
■「質問1000本ノック」の雨あられ
■部下がシビれる! 革命上司の「褒める技術」
■「ヘタクソな会議」を今すぐヤメさせろ!
■あなたを勝てるチームのボスにする人事戦略 ほか
著者について
長野慶太[Keita Nagano]
対米進出コンサルタント。1965年生まれ。慶應大学経済学部卒。米国ウォーデン大学院修士(MBA)卒。株式会社三井銀行にて約10年の勤務のあと、ラスベガスの法律事務所Woods, Erickson, Whitaker, Miles & Maurice勤務。その後、対米進出のためのビジネスコンサルティング会社(進出相談・英文契約等)NEVADA JAPAN CONFERENCE, Inc.を起業。同法律事務所を戦略パートナーとして対米進出をサポート中。米国会社設立および国際交渉の支援・コンサルティング実績約250社。クライアント数約2000社。著書に『ラスベガス 黄金の集客力』(ダイヤモンド社)、『ビジネスライティングの英語表現』(ジャパンタイムズ・共著)、『お客には絶対に謝るな!』(光文社ペーパーバックス)など多数。
対米進出コンサルタント。1965年生まれ。慶應大学経済学部卒。米国ウォーデン大学院修士(MBA)卒。株式会社三井銀行にて約10年の勤務のあと、ラスベガスの法律事務所Woods, Erickson, Whitaker, Miles & Maurice勤務。その後、対米進出のためのビジネスコンサルティング会社(進出相談・英文契約等)NEVADA JAPAN CONFERENCE, Inc.を起業。同法律事務所を戦略パートナーとして対米進出をサポート中。米国会社設立および国際交渉の支援・コンサルティング実績約250社。クライアント数約2000社。著書に『ラスベガス 黄金の集客力』(ダイヤモンド社)、『ビジネスライティングの英語表現』(ジャパンタイムズ・共著)、『お客には絶対に謝るな!』(光文社ペーパーバックス)など多数。
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最も参考になったカスタマーレビュー
53 人中、45人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本（ソフトカバー）
書店で見かけて、少し迷って、手に取った。
表紙のデザインに「焚書」とある。
・部下とわかりあえるようになる必要など全くない
・ついてこれないような部下は（育てるのではなくて）取り替えてしまえばいい
・会社に民主主義はいらない、部下の一票と上司の一票が同じでは組織はなりたたない
こんな具合である。
こんなことを面と向かって部下にいう上司はいない。
しかし本書に書かれていることは、極めてまっとうである。
経験のある上級管理職にとっては、当たり前のことである。
だからこそ「焚書」なのである。
無能で、反抗的で、批判はしても提案はちっともしない、そういう部下は切り捨てればいい。
そう、本書はいう。
しかし無能な部下を切り捨てよ、ということが本書の主題ではない。
逆に、上司は無能な部下を容赦なく切り捨てるだけの能力を維持せよ、というのが本書の主題である。
・部下を育てることではなく会社の業績を上げることが上司の使命だから「部下が自分で育つような環境づくり」には全力をつくせ
・部下を育てない代わりに、部下のモチベーションには深く深く、真剣勝負で関与することが求められる
これがどれだけ大変なことか。
これだけの能力と気力を維持できてこそ、部下を切り捨てる資格のある上司たることができるのであろう。部下よりもやはり、上司のほうが何倍も大変である。
少なくとも本書は、部下との人間関係に悩める上司に対する慰めでは決してない。そのようにも読めばむしろ害である。そうではなくて、組織における全ての問題は、上司の側にある。そのことを本書は指摘している。すべての上司は、「本物」の上司たるべし。
とはいえ、部下に対して言いたくても言えなかったことをズバリ言ってくれたことには快哉を送りたい。とはいいつつ、本書に快哉を送るようでは、上司としてはまだまだ半人前かもしれない、そのようなことをつらつらと思った。
表紙のデザインに「焚書」とある。
・部下とわかりあえるようになる必要など全くない
・ついてこれないような部下は（育てるのではなくて）取り替えてしまえばいい
・会社に民主主義はいらない、部下の一票と上司の一票が同じでは組織はなりたたない
こんな具合である。
こんなことを面と向かって部下にいう上司はいない。
しかし本書に書かれていることは、極めてまっとうである。
経験のある上級管理職にとっては、当たり前のことである。
だからこそ「焚書」なのである。
無能で、反抗的で、批判はしても提案はちっともしない、そういう部下は切り捨てればいい。
そう、本書はいう。
しかし無能な部下を切り捨てよ、ということが本書の主題ではない。
逆に、上司は無能な部下を容赦なく切り捨てるだけの能力を維持せよ、というのが本書の主題である。
・部下を育てることではなく会社の業績を上げることが上司の使命だから「部下が自分で育つような環境づくり」には全力をつくせ
・部下を育てない代わりに、部下のモチベーションには深く深く、真剣勝負で関与することが求められる
これがどれだけ大変なことか。
これだけの能力と気力を維持できてこそ、部下を切り捨てる資格のある上司たることができるのであろう。部下よりもやはり、上司のほうが何倍も大変である。
少なくとも本書は、部下との人間関係に悩める上司に対する慰めでは決してない。そのようにも読めばむしろ害である。そうではなくて、組織における全ての問題は、上司の側にある。そのことを本書は指摘している。すべての上司は、「本物」の上司たるべし。
とはいえ、部下に対して言いたくても言えなかったことをズバリ言ってくれたことには快哉を送りたい。とはいいつつ、本書に快哉を送るようでは、上司としてはまだまだ半人前かもしれない、そのようなことをつらつらと思った。
22 人中、19人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本（ソフトカバー）
「焚書」というコピーもついており、衝撃的なタイトルを見て思わず手にとり、興味をもって読んでみた。前書きでは、「プロの世界では部下は自分で育つもの」、「ついて来れないような部下は取り替えてしまえばよい」、「管理職は部下が自分で自分の殻を打ち破って行く様を見守ればよい」、というようなことが書かれている。
しかし読み進んでいくと、「叱るけれども怒鳴らない」、「褒めよ」、「相手が受け入れやすいように１クッションおいて話せ」、「部下が相談できる場をつくれ」、「社員の動機付けには深く関与せよ」、など、「部下が自分で育つ環境作り」が語られており、部下は育てるのではなく、部下が育つようにせよと言っているのである。
結局この本は、内容的には管理職が自分の意識と行動を変えて、部下も自分も育っていくというビジネスコーチングの類書と内容的にはあまり変わらないように思う。しかしながら、過激な表現を多用しながら、小気味良く部下への接し方をポンポンと投げてくるところがいい。このリズム感は読者を厭きさせないであろう。また部下に厳しくするには、それに値するだけの上司になれという根底に流れる考えが、読者の心を引き締めるであろう。管理職になって、いろいろこの手の本は読んだけど、いまいち行動に結びついていないという人には、あらためて気づきを与えてくれる本であると思う。
しかし読み進んでいくと、「叱るけれども怒鳴らない」、「褒めよ」、「相手が受け入れやすいように１クッションおいて話せ」、「部下が相談できる場をつくれ」、「社員の動機付けには深く関与せよ」、など、「部下が自分で育つ環境作り」が語られており、部下は育てるのではなく、部下が育つようにせよと言っているのである。
結局この本は、内容的には管理職が自分の意識と行動を変えて、部下も自分も育っていくというビジネスコーチングの類書と内容的にはあまり変わらないように思う。しかしながら、過激な表現を多用しながら、小気味良く部下への接し方をポンポンと投げてくるところがいい。このリズム感は読者を厭きさせないであろう。また部下に厳しくするには、それに値するだけの上司になれという根底に流れる考えが、読者の心を引き締めるであろう。管理職になって、いろいろこの手の本は読んだけど、いまいち行動に結びついていないという人には、あらためて気づきを与えてくれる本であると思う。
34 人中、28人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本（ソフトカバー）
部下の育成も上司の大切なミッションのひとつであることに意義を唱える人はいないだろう。
しかし、とかく我々は適材適所という基本的なメジャメントを忘れ、自分のラインの人間を「彼，彼女にはこの仕事は不向きだった」と言って他部署にトレードに出す事を、育成能力の欠如と評価されてしまうの恐れて切り出せず、最悪の場合には「その人物の人格否定」を遠まわしの理由にしたり、とにかく自分に非がないようにストーリーを構築することに腐心する。
そんな後ろ向きな悩みを解決してくれたのが、本書だった。もとい、我々は企業価値の最大化を最大のミッションとしているのであり、人材育成は永続的な企業運営には重要な課題のひとつである。それを自分の限られた能力の中でしか考えられなかった故に、自分で育成、管理出来ない部下がいると最大のストレスとなり悪循環を繰り返してきたような気がする。本書は、題名こそ刺激的であるが、いや、中身も予定調和に慣れた我々からすれば過激ではある。しかし、部下を取り替えろと言う言葉の意味は深く、なるほどと思わせる迫力がある。また、具体的なケーススタディーも数多く多用しれており、わかりやすい。そして一番、読んでいて気持ちよかったのは、著者が様々なケースに対しての「明確な意見」を必ず記載している部分だ。人によっては異を唱える方もいるだろうが、「あなたならどうする？」だけではなく、「筆者はこう断言する」との文脈は清清しくもあり、著者の日米に跨る深い社会経験に基づいた見識に敬服する。ぜひ、管理職のご同輩に読んでいただきたい一冊です。
しかし、とかく我々は適材適所という基本的なメジャメントを忘れ、自分のラインの人間を「彼，彼女にはこの仕事は不向きだった」と言って他部署にトレードに出す事を、育成能力の欠如と評価されてしまうの恐れて切り出せず、最悪の場合には「その人物の人格否定」を遠まわしの理由にしたり、とにかく自分に非がないようにストーリーを構築することに腐心する。
そんな後ろ向きな悩みを解決してくれたのが、本書だった。もとい、我々は企業価値の最大化を最大のミッションとしているのであり、人材育成は永続的な企業運営には重要な課題のひとつである。それを自分の限られた能力の中でしか考えられなかった故に、自分で育成、管理出来ない部下がいると最大のストレスとなり悪循環を繰り返してきたような気がする。本書は、題名こそ刺激的であるが、いや、中身も予定調和に慣れた我々からすれば過激ではある。しかし、部下を取り替えろと言う言葉の意味は深く、なるほどと思わせる迫力がある。また、具体的なケーススタディーも数多く多用しれており、わかりやすい。そして一番、読んでいて気持ちよかったのは、著者が様々なケースに対しての「明確な意見」を必ず記載している部分だ。人によっては異を唱える方もいるだろうが、「あなたならどうする？」だけではなく、「筆者はこう断言する」との文脈は清清しくもあり、著者の日米に跨る深い社会経験に基づいた見識に敬服する。ぜひ、管理職のご同輩に読んでいただきたい一冊です。
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