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内容（「BOOK」データベースより）
激変の時代にチームを勝利に導く「対応力」を育てる実践法。借り物の思考術による「対応策」では間に合わない!真剣勝負で意味を問い、「やりながら身体で考え抜き」行動する―臨機応変の智恵を身につけよう。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
柴田 昌治
株式会社スコラ・コンサルト。プロセスデザイナー代表。1979年東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始め、30代の頃はNHKテレビ語学番組の講師を務める。ビジネス教育の会社を設立後、80年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。社員が主体的に人と協力し合っていきいきと働ける会社をめざし、社員を主役にする「スポンサーシップ経営」を提唱、支援している(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
株式会社スコラ・コンサルト。プロセスデザイナー代表。1979年東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始め、30代の頃はNHKテレビ語学番組の講師を務める。ビジネス教育の会社を設立後、80年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。社員が主体的に人と協力し合っていきいきと働ける会社をめざし、社員を主役にする「スポンサーシップ経営」を提唱、支援している(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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最も参考になったカスタマーレビュー
5 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
著者の書籍を多く読んできたが、近年のものは本質的な主張は同じであり、目新しさが失われつつあるように思われる。
我々は毎日、「その仕事をどう対応するか」、「どのようにさばくか」ばかりに追われ、考える力が急速に弱体化している。これは、個人の仕事のやりがいや働きがにも大きな影響を与えるほか、組織の免疫力も弱まると主張。
そのため、健全な経営体質の基礎となる「考える力」を取り戻すことが不可欠であり、ゼロから考えられる人間がどれだけいるかが会社の将来を決める。
そのために必要なマインドセットとして、次のようなものが必要
・どうやるか → なぜやるのか
・手段 → 意味・目的
・形式 → 中身
・課題解決 → 課題創出・設定
・効率・制度 → 実行、アウトプット、価値
また、考える力を組織に根付かせていくためのパートナーとして、プロセスデザイナーの役割の重要性を述べているが、ちょっと強引（我田引水）かなと思う。
日本のような先進国が、世界と戦っていくためには、知的生産性の向上ならびに知的付加価値が必要なのは疑いの余地はない。一方、考える余裕がない、考える気力がなくなりつつある本当の原因はどこにあるのか、じっくり考えてみたい。
我々は毎日、「その仕事をどう対応するか」、「どのようにさばくか」ばかりに追われ、考える力が急速に弱体化している。これは、個人の仕事のやりがいや働きがにも大きな影響を与えるほか、組織の免疫力も弱まると主張。
そのため、健全な経営体質の基礎となる「考える力」を取り戻すことが不可欠であり、ゼロから考えられる人間がどれだけいるかが会社の将来を決める。
そのために必要なマインドセットとして、次のようなものが必要
・どうやるか → なぜやるのか
・手段 → 意味・目的
・形式 → 中身
・課題解決 → 課題創出・設定
・効率・制度 → 実行、アウトプット、価値
また、考える力を組織に根付かせていくためのパートナーとして、プロセスデザイナーの役割の重要性を述べているが、ちょっと強引（我田引水）かなと思う。
日本のような先進国が、世界と戦っていくためには、知的生産性の向上ならびに知的付加価値が必要なのは疑いの余地はない。一方、考える余裕がない、考える気力がなくなりつつある本当の原因はどこにあるのか、じっくり考えてみたい。
1 人中、1人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
筆者の経営するスコラ・コンサルタントの喧伝書、という筆者側の意図を無視して読み進めることにした。受身の社員ではなく、自発的に動ける社員を増やすには、スコラ・コンサルタントにコンサルタントの依頼をかけることだという結論には至りたくなかったからである。
「考える」というキーワードが千回くらいは登場しているのではないだろうか。構成がきちんとされているように見えながら、ずーっと同じことを繰り返されたような気がする。要約すると2ページも要らないのではないか。
言われたことを捌くだけの人材は淘汰の対象であり、答えが分からず複雑で変化が激しいことに果敢に立ち向かい走りながら考えることのできる人材こそが求められる人材だ。それを増やすためには、スコラ・コンサルタントのプロセス・デザイナー（造語か？）にコンサルティングを依頼することが近道である。
読後、頭に残ったのは上記の2行だけである。
誤植が10か所くらいはあり、作りが粗い。
自発的に考えて行動して結果を残せる人材は重宝される。しかし、それが多数を占める会社というのも、却ってまとまりを欠くのではないか。匙加減というか、バランスが経営の腕の見せ所だと考える。
いくつか参考になった箇所はあった。以下の通り。
→顔と顔をつき合わせてコミュニケーションしていないと、情報の隙間をうずめるあいまいな情報の共有ができません。
→チームとして機能させようと思ったら、第一歩としてお互いに腹を割ってぶつかり合うことが必要。
お互いの人となりを理解し、安心して正直に思うことを話せる環境を作る
→典型的なアングロサクソン風の経営は「考える人」と「それをただ実行する人」に明確に分ける、という特性を持っている
実際に現実に直面している人が「考える」ことの責任を持っていないため、途中で修正が利きにくい
日本的な経営は、仕事の現場でも考えることを常に要求してきた
仕事の現場での知恵が業績に大きな影響を与えてきたのは、間違いなく日本的な特性
仕事の現場で知恵が出てくることを期待できますから、「最初から詳細な設計図を描き切らずに仕事を進めながら作り込んでいく」という、極めて日本的かつ合理的なアプローチが可能
→プロセス思考
仕事を進めながら常に考え続けることが新たな知恵を浮かび上がらせる
→おおよその見当をつけて、どこの山に登るのかをはっきりとさせたら、実際には山を五合目までまず登ってみる。そうすれば新たな景色も見えてくるから、そこでもう一度体勢を立て直しながら再度挑戦する、というような試行錯誤が繰り返される中で、新しい道も見えてくる、という姿勢を大切にしている
→問題があることが問題なのではなく、問題が解決されていかないことが問題なのだ
小さな失敗の芽を見つけることに力を注ぎ、失敗を小さな芽のうちに摘む努力をすることが大切というのが、組織の進化を促す重要な価値観になります。
→関心をもっていない、深く突き詰めて考えよう、という姿勢を持っていない人たち、つまり「自分の職務以外に関心のない人たち」が問題
→物事に対する関心が強く、物事を深く突き詰めて「何のために」「どういう意味があるのか」などを考え抜く、という傾向を持つ人は、自分が持っている使命感から発想しますから、問題解決に立ち向かう、より大きなエネルギー（先を見ようとする力）を持っていることが多い
「考える」というキーワードが千回くらいは登場しているのではないだろうか。構成がきちんとされているように見えながら、ずーっと同じことを繰り返されたような気がする。要約すると2ページも要らないのではないか。
言われたことを捌くだけの人材は淘汰の対象であり、答えが分からず複雑で変化が激しいことに果敢に立ち向かい走りながら考えることのできる人材こそが求められる人材だ。それを増やすためには、スコラ・コンサルタントのプロセス・デザイナー（造語か？）にコンサルティングを依頼することが近道である。
読後、頭に残ったのは上記の2行だけである。
誤植が10か所くらいはあり、作りが粗い。
自発的に考えて行動して結果を残せる人材は重宝される。しかし、それが多数を占める会社というのも、却ってまとまりを欠くのではないか。匙加減というか、バランスが経営の腕の見せ所だと考える。
いくつか参考になった箇所はあった。以下の通り。
→顔と顔をつき合わせてコミュニケーションしていないと、情報の隙間をうずめるあいまいな情報の共有ができません。
→チームとして機能させようと思ったら、第一歩としてお互いに腹を割ってぶつかり合うことが必要。
お互いの人となりを理解し、安心して正直に思うことを話せる環境を作る
→典型的なアングロサクソン風の経営は「考える人」と「それをただ実行する人」に明確に分ける、という特性を持っている
実際に現実に直面している人が「考える」ことの責任を持っていないため、途中で修正が利きにくい
日本的な経営は、仕事の現場でも考えることを常に要求してきた
仕事の現場での知恵が業績に大きな影響を与えてきたのは、間違いなく日本的な特性
仕事の現場で知恵が出てくることを期待できますから、「最初から詳細な設計図を描き切らずに仕事を進めながら作り込んでいく」という、極めて日本的かつ合理的なアプローチが可能
→プロセス思考
仕事を進めながら常に考え続けることが新たな知恵を浮かび上がらせる
→おおよその見当をつけて、どこの山に登るのかをはっきりとさせたら、実際には山を五合目までまず登ってみる。そうすれば新たな景色も見えてくるから、そこでもう一度体勢を立て直しながら再度挑戦する、というような試行錯誤が繰り返される中で、新しい道も見えてくる、という姿勢を大切にしている
→問題があることが問題なのではなく、問題が解決されていかないことが問題なのだ
小さな失敗の芽を見つけることに力を注ぎ、失敗を小さな芽のうちに摘む努力をすることが大切というのが、組織の進化を促す重要な価値観になります。
→関心をもっていない、深く突き詰めて考えよう、という姿勢を持っていない人たち、つまり「自分の職務以外に関心のない人たち」が問題
→物事に対する関心が強く、物事を深く突き詰めて「何のために」「どういう意味があるのか」などを考え抜く、という傾向を持つ人は、自分が持っている使命感から発想しますから、問題解決に立ち向かう、より大きなエネルギー（先を見ようとする力）を持っていることが多い
8 人中、5人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
著者が長年にわたり主張してきた企業風土変革の考え方に共感して、自分なりに実践してきたつもりですが、風土を変えるということがどういうことなのかがいまひとつ自分の中で明確なカタチになっていなかったのも事実でした。
この本では著者の一貫した主張は変わっていないように思いますが、風土という概念はほとんど使わずに、本質的に「考える」とはどういうことかを切り口にして、閉塞状態にあるビジネス環境の中で、新たな時代の枠組みをつくる指針を示していることに新鮮さを感じました。考え抜くことのできる社員を増やすことが、結果として企業風土の変革や業績の向上につながるということでしょう。
この「考える」とはどういうことかについて、著者の考え方を私なりに整理すると以下の３つぐらいにまとめられます。
１．組織や事業の意味・目的を考える尺度となる自らの価値観を持ち、事実に基づいて考え、一番本質的な問題は何かを見極めること
２．問題を大局観の中で位置づけし、可能なかぎりさまざまな方向から新しいビジネスの枠組みをゼロベースで描き出すこと
３．新たな方向性を実現するために立ちはだかる矛盾を直視し、チームの中で意見をぶつけ合い、試行・検証しながら克服していくこと
私自身がどのくらい本当に「考えて」仕事しているか、正直考えさせられました。
この本では著者の一貫した主張は変わっていないように思いますが、風土という概念はほとんど使わずに、本質的に「考える」とはどういうことかを切り口にして、閉塞状態にあるビジネス環境の中で、新たな時代の枠組みをつくる指針を示していることに新鮮さを感じました。考え抜くことのできる社員を増やすことが、結果として企業風土の変革や業績の向上につながるということでしょう。
この「考える」とはどういうことかについて、著者の考え方を私なりに整理すると以下の３つぐらいにまとめられます。
１．組織や事業の意味・目的を考える尺度となる自らの価値観を持ち、事実に基づいて考え、一番本質的な問題は何かを見極めること
２．問題を大局観の中で位置づけし、可能なかぎりさまざまな方向から新しいビジネスの枠組みをゼロベースで描き出すこと
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私自身がどのくらい本当に「考えて」仕事しているか、正直考えさせられました。
最近のカスタマーレビュー
「そもそも、と考え抜く力」の重要性
『なぜ会社は変われないのか』の著者による、必ずしも正解がある
とは限らない時代だからこそ効率化ばかりを優先する「こなす力」... 続きを読む
とは限らない時代だからこそ効率化ばかりを優先する「こなす力」... 続きを読む
投稿日: 2010/3/22 投稿者: 食いしん坊
やや抽象的な部分が残念ですが。。
柴田さんの著書はいつも楽しく拝読しております。今回の新書も非常に的を得た素晴らしい一冊だと考えます。小生も部門の責任者として柴田さんのような考え方を常に実践してい... 続きを読む
投稿日: 2009/11/29 投稿者: マサ
自分で考え、自分で行動することが大事！
一言：自分で考え、自分から行動しないと何も変わらない。
ただこなすだけの作業者・指示待ち人間は、寝たきりと同じ。... 続きを読む
ただこなすだけの作業者・指示待ち人間は、寝たきりと同じ。... 続きを読む
投稿日: 2009/11/21 投稿者: 石川
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