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内容紹介
『戦略の原点』に続くテキサス大学流MBAシリーズの第二弾。前著と同様、MBAレベル、つまりやさしい解説でケーススタディをたっぶり紹介しながら、組織の戦略的意思決定についての勘所をコンパクトに解説する。
本書のハイライトは、意思決定にみられる「病」の分析。
(1)決められない(優柔不断)、
(2)決め急ぎ(拙速による失敗)、
(3)決めただけ(決定しても実行されない)、
(4)決めっぱなし(意思決定の見直しがなされない)、
(5)決めすぎ(実行途中で次々と変更される)
を取り上げ、それぞれの「病」の背景を詳しく解説する。
さらに、意思決定の理論的枠組みと組織の意思決定力を高めるための方法についても詳しく説明されている。
世界的にデフレからインフレへと大きく潮流が動くなか、経営意思決定を再考するのにふさわしい1冊。
本書のハイライトは、意思決定にみられる「病」の分析。
(1)決められない(優柔不断)、
(2)決め急ぎ(拙速による失敗)、
(3)決めただけ(決定しても実行されない)、
(4)決めっぱなし(意思決定の見直しがなされない)、
(5)決めすぎ(実行途中で次々と変更される)
を取り上げ、それぞれの「病」の背景を詳しく解説する。
さらに、意思決定の理論的枠組みと組織の意思決定力を高めるための方法についても詳しく説明されている。
世界的にデフレからインフレへと大きく潮流が動くなか、経営意思決定を再考するのにふさわしい1冊。
著者からのコメント
残念ながら、本書は正しい意思決定のための｢テクニック｣｢ノウハウ｣の本ではありません(そのつもりで購入していただいた方、ごめんなさい)。 数学者の広中平祐氏は、自分の中に座標を持つことで新しいことが自分(あるいは自社)にとってどのような意味を持つのかを整理することができると指摘されます。そうした座標軸の「原点」となるのが、意思決定で言えば自らのクセ、傾向であり、戦略で言えば強み、弱みなどだと思います。
正しい意思決定のテクニック、ノウハウを求める前に、そもそもその問題が(他にもある様々な問題に比べ)どの程度重要なのか、いま決定をしなくてはならないのか、そしてそうした重要な意思決定をする際に、自分、自分が属する組織はどのような好き嫌い、傾向を持っているのか、それはなぜなのかを今一度問いかけてみることが必要になっているのではないでしょうか。直面する問題の「質」を経営の視点からきちんと理解すること、自分、自社の｢クセ｣をきちんと知ることこそが経営意思決定の重要なスタート、「原点」です。スタートが間違っていれば、様々な｢テクニック｣｢ノウハウ｣は何の役にも立ちません。うまくいかないからといって、また別の｢テクニック｣｢ノウハウ｣を見つけてきても、同じ結果に終わります。
本書が、難しい経営意思決定に日々心を砕かれる方々の｢原点｣発見の一助になればと思います。
正しい意思決定のテクニック、ノウハウを求める前に、そもそもその問題が(他にもある様々な問題に比べ)どの程度重要なのか、いま決定をしなくてはならないのか、そしてそうした重要な意思決定をする際に、自分、自分が属する組織はどのような好き嫌い、傾向を持っているのか、それはなぜなのかを今一度問いかけてみることが必要になっているのではないでしょうか。直面する問題の「質」を経営の視点からきちんと理解すること、自分、自社の｢クセ｣をきちんと知ることこそが経営意思決定の重要なスタート、「原点」です。スタートが間違っていれば、様々な｢テクニック｣｢ノウハウ｣は何の役にも立ちません。うまくいかないからといって、また別の｢テクニック｣｢ノウハウ｣を見つけてきても、同じ結果に終わります。
本書が、難しい経営意思決定に日々心を砕かれる方々の｢原点｣発見の一助になればと思います。
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最も参考になったカスタマーレビュー
6 人中、6人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
日本語タイトルを見るとアカデミックな原則論か？英文タイトルを見ると最近よくある「どうして○○なのか？なぜ○○できないのか？○○せよ！」的なハウツーものにみえる。前書と目次は興味深く、思い切って読んで見た。内容は実に示唆に富んだ専門的な分析である。中身は濃いし、本来素人向きの課題ではないのだが、それを極めて平易な文章で淡々と論旨展開している。ここにこの本のもうひとつの価値がある。思わずＥｕｒｅｋａ、そのとおり、恐らく多くのビジネス関係者が何となく判ってはいたのであろうが、それを明快な表現で説明している。頭脳がすっきりする本であり、心地よい。難解な文章で難しく考えさせいかにも勿体をつけた本は数多いが、この本のようにぼんやりしていたものをきちんと整理してくれるものは意外に少ない。筆者の米国で研鑽された論旨構成力の成果であろう。米国一辺倒でなく、日本の例も随所に挙げ、経営意思決定の共通の課題を的確に指摘している。陥りやすい罠は判った、ではどうしたらそれを避けられるのか、果たして避けることは可能なのか？それを読者は自問せざるを得ない。
3 人中、3人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
経営者の格言や事例などの例を多く用いて組織論、戦略論の観点から、
・往々として意思決定が誤ったものとなるのはなぜか？
・意思決定が誤るプロセスはなにか？
・リーダーシップとはなにか？
についてわかりやすく説明している。しかし読んだからといって、
すぐに実行できるようなノウハウ的なものでもなければ、理論を詳細に説明したような学術的なものでもなく、
やや浅い内容が残念である。
ただ、一つの考えとして、
どうして官僚が作る政策は近視眼的なものが多いのか、日本企業の決断はなぜ遅いのか、
など漠然とわかっていても説明ができない方は、組織的な視点から理解が進むであろう。
・往々として意思決定が誤ったものとなるのはなぜか？
・意思決定が誤るプロセスはなにか？
・リーダーシップとはなにか？
についてわかりやすく説明している。しかし読んだからといって、
すぐに実行できるようなノウハウ的なものでもなければ、理論を詳細に説明したような学術的なものでもなく、
やや浅い内容が残念である。
ただ、一つの考えとして、
どうして官僚が作る政策は近視眼的なものが多いのか、日本企業の決断はなぜ遅いのか、
など漠然とわかっていても説明ができない方は、組織的な視点から理解が進むであろう。
2 人中、2人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
清水勝彦著「経営意思決定の原点」
心理学者のエドワード・デシの研究によれば、動機づけには、外発的な動機よりも、内発的な動機の方が持続性があって、成果も期待できる。よって、社員が働く動機づけを金銭的報酬だけにしてしまうと、これまで「会社のため」に働いたり、「仕事を楽しんで働いていた気持ち」が、「金のため」という理由に変わってしまい、やがてやる気自体が失われてしまう。
バフェット
「もしCEOが思いつきで自分のアイデアを言ったとする。その日のうちに、そのアイデアを正当化する大量のデータが部下の手によって集められてしまうだろう」
2001年のカリフォルニア・マネジメントレビュー誌に掲載だれた論文。
「問題を未然に防いでも、社内では誰もほめてくれない。組織の中では目立つこと（＝問題解決すること）が評価の対象となってしまいがちだ。結果として、目の前の問題をできるだけ早く解決する行為が優先されてしまう。これは野球で言えば、エラーをしない努力よりも、エラーをした後の対処の努力が重んじられるようなものだ。」
三洋電機の創始者の井植歳男は、組織が頭でっかちになって身動きが取れなくならないように、「3つの切る」を説いた。
・ 古いものに対して思い切る。
・ 新しいことに対して踏み切る。
・ 合理的に割り切る。
早稲田大学ラグビー部の元コーチの清宮克幸
「一般的に上司は、前言を翻すことを嫌う。同時に部下も、前言を翻す上司を嫌う。その結果、上司は自分を守るために、後から理由をつけて自分を正当化しようとする。それよりも、間違いが見つかったら早く改善して、朝礼暮改した方がいい」
ハーバード大学 ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授の研究によれば、組織の風通しのいい病院ほど、ミスの報告が10倍も多い。逆に風通しの悪い組織の病院だと、ミスをしても報告することが少ない。結果として、ミスの根本的解決法が見つからず、ミスが繰り返されて現場は疲弊し、職員が相互不信になって悪循環となる。
心理学者のエドワード・デシの研究によれば、動機づけには、外発的な動機よりも、内発的な動機の方が持続性があって、成果も期待できる。よって、社員が働く動機づけを金銭的報酬だけにしてしまうと、これまで「会社のため」に働いたり、「仕事を楽しんで働いていた気持ち」が、「金のため」という理由に変わってしまい、やがてやる気自体が失われてしまう。
バフェット
「もしCEOが思いつきで自分のアイデアを言ったとする。その日のうちに、そのアイデアを正当化する大量のデータが部下の手によって集められてしまうだろう」
2001年のカリフォルニア・マネジメントレビュー誌に掲載だれた論文。
「問題を未然に防いでも、社内では誰もほめてくれない。組織の中では目立つこと（＝問題解決すること）が評価の対象となってしまいがちだ。結果として、目の前の問題をできるだけ早く解決する行為が優先されてしまう。これは野球で言えば、エラーをしない努力よりも、エラーをした後の対処の努力が重んじられるようなものだ。」
三洋電機の創始者の井植歳男は、組織が頭でっかちになって身動きが取れなくならないように、「3つの切る」を説いた。
・ 古いものに対して思い切る。
・ 新しいことに対して踏み切る。
・ 合理的に割り切る。
早稲田大学ラグビー部の元コーチの清宮克幸
「一般的に上司は、前言を翻すことを嫌う。同時に部下も、前言を翻す上司を嫌う。その結果、上司は自分を守るために、後から理由をつけて自分を正当化しようとする。それよりも、間違いが見つかったら早く改善して、朝礼暮改した方がいい」
ハーバード大学 ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授の研究によれば、組織の風通しのいい病院ほど、ミスの報告が10倍も多い。逆に風通しの悪い組織の病院だと、ミスをしても報告することが少ない。結果として、ミスの根本的解決法が見つからず、ミスが繰り返されて現場は疲弊し、職員が相互不信になって悪循環となる。
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