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内容紹介
日本のIT(情報技術）の要（かなめ）は現場のSEの先輩であり、管理者となる「SEマネジャ」である。
SEマネジャが一人ひとりのSEをよく見て、適切な時期に適切な仕事を割り当ててこそ、SEは育ち、
顧客に貢献できるようになる。SEを育成し、顧客に満足してもらうために、SEマネジャが考えるべきこと、
取り組むべきことを50の鉄則としてまとめあげた。これほど重要な仕事であるにもかかわらず、
SEマネジャの心構えや日々の行動について説明した本はこれまでほとんど無かった。
そのため「独りでぶらっとお客様を訪問する」「プロジェクトは自分でレビュー」「仕事の
価値観を徹底指導」「腹を決めてマルチのジョブアサインを」といった鉄則を実践できるマネジャは
まだ多くはない。本書全編がSEマネジャに向けた著者のエールになっており、それを受け止めることが
できれば、「できるSEマネジャ」を目指せるはずだ。SEマネジャはもちろん、中堅のSEに
とっても役に立つ内容が満載されている。
SEマネジャが一人ひとりのSEをよく見て、適切な時期に適切な仕事を割り当ててこそ、SEは育ち、
顧客に貢献できるようになる。SEを育成し、顧客に満足してもらうために、SEマネジャが考えるべきこと、
取り組むべきことを50の鉄則としてまとめあげた。これほど重要な仕事であるにもかかわらず、
SEマネジャの心構えや日々の行動について説明した本はこれまでほとんど無かった。
そのため「独りでぶらっとお客様を訪問する」「プロジェクトは自分でレビュー」「仕事の
価値観を徹底指導」「腹を決めてマルチのジョブアサインを」といった鉄則を実践できるマネジャは
まだ多くはない。本書全編がSEマネジャに向けた著者のエールになっており、それを受け止めることが
できれば、「できるSEマネジャ」を目指せるはずだ。SEマネジャはもちろん、中堅のSEに
とっても役に立つ内容が満載されている。
内容（「BOOK」データベースより）
SEリーダー/マネジャは日本のIT(情報技術)の要だ。考え方の基本とリーダーシップをとるための行動を「50の鉄則」から学ぼう。
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入門編に続く、マネジメント編です。SEとして出世して、複数のSEを束ねる立場になった時に必要なことが書いてある本です。
当面マネジメントにかかわることのない人でも、将来役に立つかもしれず、またマネジメントを実際にやっている人と意思疎通を図るには、こういう視点は必要となるでしょうから、読んでみる価値はあると思います。
志を持って、SEの集団として社会の役に立つにはどうすればいいかが、具体的な例を挙げつつ書いてあって、大変役に立つと思いました。
ただ。著者がSEマネージャをやっていた時期はSEをやっていた時期より新しいことを考えると不思議に思えますが、入門編より古さが目立っているように思えます。多くの人を長いスパンで扱わなければならない分、古さが致命的になることが多いのかもしれません。いざとなったら徹夜すればよい、という考え方はだんだん通用しなくなっていっていると思いますし、すべてのSEがいずれは技術重視のSEを卒業して多数のSEを従えるSEマネージャになることを前提に、教育方針を決めるのもちょっと困る気がします。
ひょっとすると古いかどうかは関係ないのかもしれません。いろいろな開発を並行して進めるという方針は、製造業界の混流生産やアジャイル的な考え方の流れを考えると、むしろこれからの時代に必要になってくることなのかもしれませんが。
ただ、一つの開発に専念しないといけないというのは、単なる個々の開発者の好みの話ではなく、そうしないと生産性が大幅に落ちる、というデータをもとにしている話のはずです。慣れれば大丈夫とかいう話ではない。これだけいろいろ勉強して考えている人なら、知らないはずはないと思うのですが。そのへんどう考えているのでしょうか。新しいことを提唱するのはよいことですが、それが今まで導入されてこなかった理由となるデメリットを解決したうえでなければ、意味がないことだと思うのですが。
全体的にこれまでの自分の経験が、時代や状況によらずすべての状況で有効である、ということを前提とした記述が多いような気がします。
ということで、入門編より鵜呑みにはできない面は増えているように思えます。とはいえ、この本の主要読者はマネージャのはずですから。本に書いてあることを簡単に鵜呑みにする人は少ないので実質問題はないのかもしれません。
当面マネジメントにかかわることのない人でも、将来役に立つかもしれず、またマネジメントを実際にやっている人と意思疎通を図るには、こういう視点は必要となるでしょうから、読んでみる価値はあると思います。
志を持って、SEの集団として社会の役に立つにはどうすればいいかが、具体的な例を挙げつつ書いてあって、大変役に立つと思いました。
ただ。著者がSEマネージャをやっていた時期はSEをやっていた時期より新しいことを考えると不思議に思えますが、入門編より古さが目立っているように思えます。多くの人を長いスパンで扱わなければならない分、古さが致命的になることが多いのかもしれません。いざとなったら徹夜すればよい、という考え方はだんだん通用しなくなっていっていると思いますし、すべてのSEがいずれは技術重視のSEを卒業して多数のSEを従えるSEマネージャになることを前提に、教育方針を決めるのもちょっと困る気がします。
ひょっとすると古いかどうかは関係ないのかもしれません。いろいろな開発を並行して進めるという方針は、製造業界の混流生産やアジャイル的な考え方の流れを考えると、むしろこれからの時代に必要になってくることなのかもしれませんが。
ただ、一つの開発に専念しないといけないというのは、単なる個々の開発者の好みの話ではなく、そうしないと生産性が大幅に落ちる、というデータをもとにしている話のはずです。慣れれば大丈夫とかいう話ではない。これだけいろいろ勉強して考えている人なら、知らないはずはないと思うのですが。そのへんどう考えているのでしょうか。新しいことを提唱するのはよいことですが、それが今まで導入されてこなかった理由となるデメリットを解決したうえでなければ、意味がないことだと思うのですが。
全体的にこれまでの自分の経験が、時代や状況によらずすべての状況で有効である、ということを前提とした記述が多いような気がします。
ということで、入門編より鵜呑みにはできない面は増えているように思えます。とはいえ、この本の主要読者はマネージャのはずですから。本に書いてあることを簡単に鵜呑みにする人は少ないので実質問題はないのかもしれません。
著者は1965年日本IBMに入社、SE、SEマネジャとしての経験を活かし、一貫してSEとSEマネジャの育成に取り組んでいる、馬場史郎さん。私はSEマネージャを経験したことはないのだが、『SEを極める50の鉄則』を読んでいたことと、本書に「独りでぶらっとお客様を訪問する」ことが強調されていたので興味をそそられ読んでみた。
馬場さんは「リーダーシップのための12の行動」（81ページ）として以下の項目を挙げている。
■ビジネスでリーダーシップを執るための行動
・独りでぶらっとお客様を訪問する
・積極的にビジネスの話をして、販売活動に強くなる
・システムの開発・導入プロジェクトは自分でレビューする
・社内の関連部門に顔を出す
・SEと営業担当者の報告書やメモには必ず適切なコメントを書く
・部下に対して、仕事に関する物の見方・考え方、価値観を徹底指導する
・全員に一緒のことを伝える
・情報は即座に自分の意見を添えて関係するSEへ伝える
■リーダーシップを強化するための行動
・締め切り日は厳守する
・My Positionを貫け
・右腕のスタッフを作れ
・昇進・表彰・資格修得を意識したジョブアサインを
いかがだろう。SEマネージャならずとも、何らかのチームのリーダーの立場だったら、どれも大切なものばかりではないだろうか。
この他、「『開発計画』と『テスト計画』は必ずレビューすること」（124ページ）、「プロジェクトリーダーには、このSEなら間違いないというSEしかアサインしない」（131ページ）ことなど、あらためて肝に銘じておくことがちりばめられている。
最後に、「IT企業はSEの体制図を顧客に出してはならない」（244ページ）と主張されている。なぜなら、「体制図を出すと、SEが顧客に拘束されてしまう」（252ページ）からだ。
ご多分に漏れず、私も毎回、体制図を出している側の人間の一人である。だが、体制図を書きながら、いつも疑問に感じていた――委託仕事ならともかく、なぜ請負仕事で体制図を明示しなければならないのかと。
ただ、馬場さんの主張を実行するのは難しい。体制図を提出することは会社の標準手順に含まれているので、これを覆すには、まず自分の会社を相手にしなければならない。従業員の個人情報保護を盾に、具体的な氏名を明記しないで体制図を出してお客さんに納得してもらうというのが、精一杯である。
そういうやり方をするのであれば、「お客さんとの信頼関係が第一」ということは言うまでも無い。
馬場さんは「リーダーシップのための12の行動」（81ページ）として以下の項目を挙げている。
■ビジネスでリーダーシップを執るための行動
・独りでぶらっとお客様を訪問する
・積極的にビジネスの話をして、販売活動に強くなる
・システムの開発・導入プロジェクトは自分でレビューする
・社内の関連部門に顔を出す
・SEと営業担当者の報告書やメモには必ず適切なコメントを書く
・部下に対して、仕事に関する物の見方・考え方、価値観を徹底指導する
・全員に一緒のことを伝える
・情報は即座に自分の意見を添えて関係するSEへ伝える
■リーダーシップを強化するための行動
・締め切り日は厳守する
・My Positionを貫け
・右腕のスタッフを作れ
・昇進・表彰・資格修得を意識したジョブアサインを
いかがだろう。SEマネージャならずとも、何らかのチームのリーダーの立場だったら、どれも大切なものばかりではないだろうか。
この他、「『開発計画』と『テスト計画』は必ずレビューすること」（124ページ）、「プロジェクトリーダーには、このSEなら間違いないというSEしかアサインしない」（131ページ）ことなど、あらためて肝に銘じておくことがちりばめられている。
最後に、「IT企業はSEの体制図を顧客に出してはならない」（244ページ）と主張されている。なぜなら、「体制図を出すと、SEが顧客に拘束されてしまう」（252ページ）からだ。
ご多分に漏れず、私も毎回、体制図を出している側の人間の一人である。だが、体制図を書きながら、いつも疑問に感じていた――委託仕事ならともかく、なぜ請負仕事で体制図を明示しなければならないのかと。
ただ、馬場さんの主張を実行するのは難しい。体制図を提出することは会社の標準手順に含まれているので、これを覆すには、まず自分の会社を相手にしなければならない。従業員の個人情報保護を盾に、具体的な氏名を明記しないで体制図を出してお客さんに納得してもらうというのが、精一杯である。
そういうやり方をするのであれば、「お客さんとの信頼関係が第一」ということは言うまでも無い。
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