巨象も踊る [単行本]

   IBMは、1990年に過去最高益を記録した。ところが、1993年までにコンピュータ業界の様相は一変し、160億ドルの赤字が見込まれたIBMは、消滅の危機に直面していた。自らの巨体をもてあまし、孤立した企業文化と、IBM自身が誕生に一役買ったはずのPC時代の犠牲者となりつつあったのだ。まさにそんなときにIBMを経営するために送り込まれたのがルイス・ガースナーだった。ガースナーの着任について、このアメリカの象徴の急激な弱体化を目の当たりにした人のほとんどは、当時IBMの中で進行していた、自主的な事業体の連合という形をめざすという、解体に向けた動きを指揮するためと考えていた。彼がやってきたとき、この戦略はすでにかなり進行しており、これまでコンピュータ業界の重要なテクノロジーを数多く発明してきたIBMという会社は、事実上消滅することになるはずだった。

   ところが、経営の手綱を握ったガースナーは、マネジャーたちに、「顧客中心のコンピュータ・ソリューションの提供」というIBMの使命を再び確立するために、協力して働くように指示したのだった。批判をものともせずに前進を続けたガースナーは、会社をばらばらにしないという決断を貫き通し、中核製品の価格を大幅に引き下げて会社の競争力を維持し、挑発的ともいえるトーンでこう宣言した。「いまIBMに足りないのはビジョンだけだ」

 『Who Says Elephants Can't Dance』は、IBMの中で劇的に起こった企業文化の変革のストーリーである。ガースナーは、彼自身の言葉で、トップ就任からリーダーシップチームの再建、そして従業員に新しい目的意識を与えていった様子を、こと細かに語っている。その過程で、ガースナーは、このコンピュータ業界の巨人の戦略を定義し、成功によってもたらされた硬直した企業文化をもういちど作り直したのだ。

   これは、当事者が語る稀有な復活劇であり、危機管理のユニークなケーススタディーであり、同時にコンピュータ業界とそのリーダーシップの原則に関する、思慮深い回想録でもある。『Who Says Elephants Can't Dance』は、ガースナーのビジネス界における歴史的な偉業をまとめたものなのだ。読者をIBMの最高経営責任者（CEO）の世界に引きずり込むガースナーは、経営陣の会議を詳しく振り返り、プレッシャーに満ちた、後に引くことを許されない決断について説き明かしている。さらに、彼が苦労して得た結論、つまり偉大な会社を経営するために最も重要な要素とは何か、という点についても教えてくれる。

   現代ビジネスの歴史上、数多くの企業が、業界のリーダーという地位から、消滅の瀬戸際に追い詰められてきた。その中には、入れ替わった経営陣の英雄的な奮闘によって息を吹き返し、過去の偉大さの影で生き長らえている企業もある。しかし、いったん業界の頂点に立ちながら、崩壊寸前まで転落し、しかもそのあとに、誰もが予想し得なかったような形で、新たなテーマを設定して復活した会社はただひとつしかない。それがIBMなのだ。

   ガースナーは、1993年4月から2002年3月までIBMの会長兼CEOを務めた。その後も2002年末まで会長職にとどまっている。IBMに入る以前、ガースナーは4年間、RJRナビスコの会長兼CEOを務めている。その前は、11年間アメリカン・エキスプレス社に勤務し、本体の社長を務め、また同社最大の子会社の会長兼CEOも務めた。さらにその前は、経営コンサルタントのマッキンゼー社のディレクターだった。ダートマス大学工学部を卒業。ハーバード・ビジネススクールでMBAを取得している。（Book Description） --このテキストは、 ハードカバー 版に関連付けられています。

巨象も踊る
経済記者という商売柄、あまり大きな声では言えないが、いわゆる「エライ人が書いた自伝」なるものはどうも好きになれない。大体が、最初からしまいまで自慢話のオンパレード。普通の人なら誰にでもあるつまずきや挫折を経験することなく、我々とは次元の違う人生を歩んできた方々の“逸話”など、若い頃ならともかく、あがいても仕方ない年齢に達した分別ある大人が読むものではない、と信じているからだ。

と思ったら、この本は良い意味で期待を裏切った。何よりもエンターテインメントとして上出来、もちろん閉塞状況に陥っている日本企業が活路を求めるための参考書としてまじめに読んでも良し。どちらにしても、代金分は軽く取り返せる中身の濃さである。

IBMを再建した立役者が「ゴーストライターを使わず、自ら筆を執った」だけあって、文章が生きている。ガースナー氏が自ら作り出した表現ではないようだが、「競争相手が溺れていたら、消火ホースをつかんで、それを相手の口につっこむべきだ」とのコメントが登場する。その後の章のタイトルが「消火栓から水を飲む」。溺れかけた巨象にあえて乗り込んで、見事に再生した当事者だからこそ、読む者をにやりとさせるくだりだろう。

IBMの復活を評し、「しょせん、IBMと我々とは持っていた資産の厚みが違う」と諦め顔の日本企業トップに出会うことがある。しかし、本当にそうだろうか。米国の象徴だったIBMは、その巨大な力ゆえに、日本企業とは比較にならないほど強大な官僚組織を作り上げ、だからこそ身動きが取れないジレンマに陥った。

ガースナー氏が初めて本社で経営会議に臨んだ際、氏が青いシャツを着こなしていたのに対し、残りの全員が白のシャツを着用していたという。その数週間後、今度はガースナー氏だけが白いシャツ、残りは皆、青いシャツを着て出席した、とのエピソードが紹介されている。

興味深いことに、東京三菱銀行誕生の際に全く同じ話を「行内の噂」として耳にした。人間の集団が組織を支えている以上、理想を追いかける美しい行為も醜い権力争いも、洋の東西など問わないのである。

溺れかけている最中には、自分だけがひどい目に遭っているように感じてしまう。これは致し方あるまい。しかし、IBMが直面した闇も同じように深かった。潜在力のある集団なら、当たり前のことを当たり前にやれば必ず前途が開けてくる。もっとも、企業も個人も結局のところ、「当たり前のことを当たり前に」やれないうちに寿命が尽きてしまうのかもしれないが。

(日経ビジネス記者寺山正一)
(日経ビジネス2003/1/6Copyright©2001日経BP企画..Allrightsreserved.)

■企業を変えるなら、本書に学べ
　1990年代初頭、ダウンサイジングの大波に呑まれた巨象IBMは、ルイス・ガースナー氏の大胆な改革、戦略の大転換によって、数年にして復活をはたし、再び業界のリーダーに返り咲きました。本書は、会長兼CEOとして陣頭指揮したガースナー氏が、みずからの改革を余すところなく描いた「生きた経営書」です。
　舞台はIBMですが、本書に描かれていることは、コンピューター業界に特有のものではありません。また、10年前の昔話でもありません。まさに苦境から抜け出せない今日の日本企業が耳を傾けるべきものです。ＩＢＭは復活にあたって具体的に何をしたのか。それが本書の中身です。奇をてらったカタカナの新語も、美文で固めたビジョンや戦略も登場しません。ガースナー氏の主張は、至ってシンプルかつ明快です。
　「実行こそが、成功に導く戦略のなかで決定的な部分なのだ。やりとげること、正しくやりとげること、競争相手よりもうまくやりとげることが、将来の新しいビジョンを夢想するより、はるかに重要である」（第24章「実行」）。
　そして、この実行にあたって重要な指導力（リーダーシップ）について、繰り返し述べています。その背景には、経営幹部やリーダーの指導力、実行力こそが、企業の浮沈を左右する最大の要因であるというガースナー氏の経験に裏打ちされた強い信念が読みとれます。

■日本再生のヒントは、本書に学べ
　IBM再生の物語を読み進めていくと、おのずと日本経済の再生に思いを致さざるを得ません。バブルが崩壊した日本と軌を一にするように急落したIBMは、93年4月のガースナー氏のCEO就任後、瞬く間に変貌を遂げ、90年代半ばには再建に成功。日本経済とまったく別の道を歩んでいます。IBMは何を実行し、日本企業と日本経済は何を実行できなかったのか――。一企業と一国経済を同列には語れないにせよ、指導力の欠如、あるいは着実に実行する幹部、リーダーの不在など、かつてのIBMとの共通点は少なくありません。
　日本経済と日本企業が大きな決断を迫られている今日、IBM再建の経験をまとめた本書は、まさに時宜にかなった一冊と言えましょう。

IBM奇跡の復活。辣腕経営者がすべてを語る。

どうやってIBMを救ったのか。どのような問題があったのか。会社を立て直すために、具体的にどのような手をうったのか。そのときの経験から何を学んだのか。奇跡の復活を遂げたIBMの辣腕経営者がすべてを語る。

Gerstner quarterbacked one of history's most dramatic corporate turnarounds. For those who follow business stories like football games, his tale of the rise, fall and rise of IBM might be the ultimate slow-motion replay. He became IBM's CEO in 1993, when the gargantuan company was near collapse. The book's opening section snappily reports Gerstner's decisions in his first 18 months on the job-the critical "sprint" that moved IBM away from the brink of destruction. The following sections describe the marathon fight to make IBM once again "a company that mattered." Gerstner writes most vividly about the company's culture. On his arrival, "there was a kind of hothouse quality to the place. It was like an isolated tropical ecosystem that had been cut off from the world for too long. As a result, it had spawned some fairly exotic life-forms that were to be found nowhere else." One of Gerstner's first tasks was to redirect the company's attention to the outside world, where a marketplace was quickly changing and customers felt largely ignored. He succeeded mightily. Upon his retirement this year, IBM was undeniably "a company that mattered." Gerstner's writing occasionally is myopic. For example, he makes much of his own openness to input from all levels of the company, only to mock an earnest (and overlong) employee e-mail (reprinted in its entirety) that was critical of his performance. Also, he includes a bafflingly long and dull appendix of his collected communications to IBM employees. Still, the book is a well-rendered self-portrait of a CEO who made spectacular change on the strength of personal leadership.
Copyright 2002 Reed Business Information, Inc. --このテキストは、 ハードカバー 版に関連付けられています。

In 1990, IBM had its most profitable year ever. By 1993, the company was on a watch list for extinction -- victimized by its own lumbering size, an insular corporate culture, and the PC era IBM had itself helped invent.

Enter Lou Gerstner. The presumption was that Gerstner had joined IBM to preside over its continued dissolution into a confederation of autonomous business units -- effectively eliminating the corporation that had invented many of the industry's most important technologies. Instead, Gerstner took hold of the company, making the bold decision to keep it together, defiantly announcing, "The last thing IBM needs right now is a vision."

Told in Lou Gerstner's own words, this is a story of an extraordinary turn-around, a case study in managing a crisis, and a thoughtful reflection on the computer industry and the principles of leadership. Summing up his historic business achievement, Gerstner recounts high-level meetings, explains the no-turning-back decisions that had to be made, and offers his hard-won conclusions about the essence of what makes a great company run.

Read by Edward Herrman
With an introduction Read by the Author

--このテキストは、絶版本またはこのタイトルには設定されていない版型に関連付けられています。

担当編集者より　2002/11/19
　本書は、崩壊の淵にあったＩＢＭを再建した立役者、ルイス・ガースナー氏がみずからの体験にもとづいて改革の一部始終を再構成した、画期的な経営書です。
　ＩＢＭの復活といっても、10年近く前の古い話では、と思う方もいることでしょう。しかし、本書を読み始めると、まさに苦境に喘ぐ日本経済と日本企業のために書いたのではないかと疑いたくなるほど、今日的で驚かされます。
　ガースナー氏は、ＩＢＭ再建にあたり、まず大赤字の部門をにメスを入れ、不要不急の資産に大鉈を振るいました。次に、幹部や社員には、着実な実行を求めました。美文で固めたビジョンや戦略ではなく、社員全員がやるべきことを実行するため、さまざまな手を打ったのです。ここが、並の経営者との違いです。会議をしては、戦略を並び立てて何ら実行しない社風を変えようとしたのです。さらに、幹部やリーダーには、情熱をもって指導にあたるよう求めました。仕事に対する情熱の重要性は、洋の東西を問いません。
　本書には、奇をてらったカタカナの新語は登場しません。当たり前のことを着実にこなすためにＩＢＭでは具体的に何をしたのか。それが本書の中身です。そして、これこそが、まさにいまの日本に必要なことではないでしょうか。会社を変えたい、日本を変えたいとお考えのすべての方にお読みいただきたい手応えのある一冊です。

著者　ルイス・V・ガースナー・Jr.（Louis V. Gerstner, Jr.）
1942年ニューヨーク州生まれ。63年ダートマス大学工学部卒業。65年ハーバード大学ビジネス・スクールでＭＢＡ取得。同年マッキンゼー入社。77年アメリカン・エキスプレスの旅行関連サービスグループの責任者として入社。89年ＲＪＲナビスコ最高経営責任者(CEO)。93年、崩壊の淵にあったＩＢＭを再建するため、著名な経営者のなかから選ばれ、会長兼最高経営責任者（CEO）となる。その後、数年のうちにＩＢＭを再生させ、1990年代を代表する経営者として称賛を浴びる。2002年春にCEOを退任し、同年末までＩＢＭ会長。複数の公職、社外取締役を兼務しているほか、これまでの教育分野での貢献によって、数多くの賞を受けている。

訳者　山岡 洋一（やまおか・よういち）
翻訳家。1949年生まれ。政治経済分野の翻訳で高い評価を得る。主な訳書に『大統領執務室』（共訳、文藝春秋）、『ビジョナリー・カンパニー』『バブルの歴史』（日経BP社）、『グルーグマンの良い経済学悪い経済学』（日本経済新聞社）、『市場対国家』『世界最強企業の研究戦略』（共訳、同）などがある。

訳者　高遠 裕子（たかとお・ゆうこ）
翻訳家。1990年東京大学教養学部卒業。主な訳書に『ベスト・プラクティス』（ＴＢＳブリタニカ）、『史上最強のリーダー シャクルトン』（ＰＨＰ研究所）、『衛星ビジネスウォーズ』（日経BP社）、『グローバリゼーションの終焉』（日本経済新聞社）などがある。

ガースナー,ルイス・V.(Jr.)
1942年ニューヨーク州生まれ。63年ダートマス大学工学部卒業。65年ハーバード大学ビジネス・スクールでMBA取得。同年マッキンゼー入社。77年アメリカン・エキスプレス入社。89年RJRナビスコ最高経営責任者(CEO)。93年、崩壊の淵にあったIBMを再建するため、著名な経営者のなかから選ばれ、会長兼最高経営責任者(CEO)となる。その後、数年のうちにIBMを再生させ、1990年代を代表する経営者として称賛を浴びる。2002年春にCEOを退任し、同年末までIBM会長。複数の公職、社外取締役を兼務しているほか、これまでの教育分野での貢献によって、数多くの賞を受けている

山岡 洋一
翻訳家。1949年生まれ。政治経済分野の翻訳で高い評価を得る

高遠 裕子
翻訳家。1990年東京大学教養学部卒業(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)