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内容紹介
誰もが認める、ものすごく素晴らしいアイデアを生み出すこと。
多くの人が、これは限られた一部の人――天才と呼ばれる――の特権だと考えてはいないだろうか。
アイデアを出そうとして失敗するたびにいつも、
「私は普通の人、凡人だから、そんなこと考えつけるわけがない」
と思ってはいないだろうか。
本書は、そんなアイデアについての「勘違い」「思い込み」を打破してくれる、至高の一冊だ。
本書のポイントは大きく分けて二つある。
●一つ目は、グーグル・アースやeメールといった現代の偉大なイノベーションから、
ライト兄弟の飛行機、ダーウィンの進化論、トールキンの『指輪物語』、ピカソの絵画といった幅広いエピソードを用い、
これらの人々もみな誰かの助けを借りていたという事実を指摘し、
「たった一人で、すごいアイデアを生み出した人なんていないこと」を示すこと。
●もう一つは、心理学の知見を駆使し、
「ものすごいアイデアは、誰にだって生み出せること」を示すこと。
そして、鍵となるのが人と人との相互作用、コラボレーションである。
ただ、協力して生まれるアイデアは、ただ単にすごい、というわけではない。
コラボレーションを通して生まれたアイデアは、たった一人で物事に立ち向かう孤高の天才を上回るのだ。
なお、エジソン、ライト兄弟、ダーウィン、ピカソ、モネといった偉人たちの閃きの真実や、
リナックス、eメール、テレビ、マウンテンバイク、モノポリー、ティッシュといった歴史に残る発明品の誕生秘話は、
「ものすごいアイデアは一人の天才から生まれる」という「神話」が、
いかにして出来上がっていったかを知るうえで非常に興味深い。
●主な目次
第1部 凡才を天才に変えるチームの力
第1章 コラボレーションの力は天才を超える!
第2章 緊急対応がすごい結果を生むのはなぜなのか?
第3章 チームに生まれる一体感の正体をつきとめる
第4章 集団思考の罠に気をつけろ!
第2部 ものすごいアイデアが閃くメカニズムを解明する
第5章 閃きにまつわる誤解を解く
第6章 ものすごいアイデアを支える無数の閃き
第7章 おしゃべりとアイデアの素敵な関係
第3部 凡才のネットワークが天才を凌駕する
第8章 組織の壁をぶち壊せ!
第9章 コラボレーション・ウェブを形成せよ!
第10章 顧客を巻き込んで発想せよ!
第11章 コラボレーション経済圏を創出するために
多くの人が、これは限られた一部の人――天才と呼ばれる――の特権だと考えてはいないだろうか。
アイデアを出そうとして失敗するたびにいつも、
「私は普通の人、凡人だから、そんなこと考えつけるわけがない」
と思ってはいないだろうか。
本書は、そんなアイデアについての「勘違い」「思い込み」を打破してくれる、至高の一冊だ。
本書のポイントは大きく分けて二つある。
●一つ目は、グーグル・アースやeメールといった現代の偉大なイノベーションから、
ライト兄弟の飛行機、ダーウィンの進化論、トールキンの『指輪物語』、ピカソの絵画といった幅広いエピソードを用い、
これらの人々もみな誰かの助けを借りていたという事実を指摘し、
「たった一人で、すごいアイデアを生み出した人なんていないこと」を示すこと。
●もう一つは、心理学の知見を駆使し、
「ものすごいアイデアは、誰にだって生み出せること」を示すこと。
そして、鍵となるのが人と人との相互作用、コラボレーションである。
ただ、協力して生まれるアイデアは、ただ単にすごい、というわけではない。
コラボレーションを通して生まれたアイデアは、たった一人で物事に立ち向かう孤高の天才を上回るのだ。
なお、エジソン、ライト兄弟、ダーウィン、ピカソ、モネといった偉人たちの閃きの真実や、
リナックス、eメール、テレビ、マウンテンバイク、モノポリー、ティッシュといった歴史に残る発明品の誕生秘話は、
「ものすごいアイデアは一人の天才から生まれる」という「神話」が、
いかにして出来上がっていったかを知るうえで非常に興味深い。
●主な目次
第1部 凡才を天才に変えるチームの力
第1章 コラボレーションの力は天才を超える!
第2章 緊急対応がすごい結果を生むのはなぜなのか?
第3章 チームに生まれる一体感の正体をつきとめる
第4章 集団思考の罠に気をつけろ!
第2部 ものすごいアイデアが閃くメカニズムを解明する
第5章 閃きにまつわる誤解を解く
第6章 ものすごいアイデアを支える無数の閃き
第7章 おしゃべりとアイデアの素敵な関係
第3部 凡才のネットワークが天才を凌駕する
第8章 組織の壁をぶち壊せ!
第9章 コラボレーション・ウェブを形成せよ!
第10章 顧客を巻き込んで発想せよ!
第11章 コラボレーション経済圏を創出するために
内容（「BOOK」データベースより）
リナックスにeメールにグーグル・アース、ライト兄弟の飛行機から『指輪物語』の創作にダーウィンの進化論まで―ものすごいアイデアを生み出すカギは、すべて「コラボレーション」にあった!だからみんなで考えよう。
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24 人中、21人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
星一つの方のレビューに多少反論します。
「なぜ多様な意見は正しいのか」という本にも共通することですが、
題名が悪い。星の王子様のように、元の題名を変えながらもそれを超えるものであればいいのですが、恣意的に変更しすぎ。英語の下の題名も見てください。「凡才の…」はGroup Geniusです。
同じものを読んでも何をどれだけ学べるかは、その人の持つ問題意識次第です。一様に価値があるとは言い切れませんが、いかにいのべーティブなアイデアを出すか、ということに興味があるのであれば、得ることがあると思います。
「なぜ多様な意見は正しいのか」という本にも共通することですが、
題名が悪い。星の王子様のように、元の題名を変えながらもそれを超えるものであればいいのですが、恣意的に変更しすぎ。英語の下の題名も見てください。「凡才の…」はGroup Geniusです。
同じものを読んでも何をどれだけ学べるかは、その人の持つ問題意識次第です。一様に価値があるとは言い切れませんが、いかにいのべーティブなアイデアを出すか、ということに興味があるのであれば、得ることがあると思います。
3 人中、3人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
最近、自分ひとりの思考の限界を痛感しています。ひとりで考えても何も浮かばない。でも誰かとコミュニケーションすることによりいろんなアイデアがあふれてくる。そんなひらめきの連鎖がワクワクします。それをうまく表現できる言葉が見つかりませんでした。
すると、この本に答えが。「グループジーニャス」でした。
ただし、「グループジーニャス」を起こすためにはある程度条件が揃う必要があります。それはダイアログすること。ダイアログとはお互いの意見を理解し、受け入れてコミュニケートする手法。ポイントとなるセリフはこれ。
「そうですよね。とすると？」
次のアイデアを誘発させるテクニックです。
一方、同じようにコミュニケートしても条件が揃わないと一人の能力以下の結果しか出せない場合があります。これが「グループバカ」。そんな言葉は本書に出てきませんが、「誰かがやるからいいや」という責任感の低下が集団思考を生み出します。ダイアログと対称的なディスカッションしかできない場合にこうなりがちです。ポイントとなるセリフはこれ。
「それは違うだろう。なぜなら・・・。」
相手の意見を否定するだけ。雰囲気は悪くなるだけ。その結果「誰かがやるからいいや」という自動思考が伝染します。
非常にワクワクする内容でした。私の興味ある疑問を一気に解決してくれました。ありがとうございました。
http://newhabits.blog33.fc2.com/blog-entry-747.html
すると、この本に答えが。「グループジーニャス」でした。
ただし、「グループジーニャス」を起こすためにはある程度条件が揃う必要があります。それはダイアログすること。ダイアログとはお互いの意見を理解し、受け入れてコミュニケートする手法。ポイントとなるセリフはこれ。
「そうですよね。とすると？」
次のアイデアを誘発させるテクニックです。
一方、同じようにコミュニケートしても条件が揃わないと一人の能力以下の結果しか出せない場合があります。これが「グループバカ」。そんな言葉は本書に出てきませんが、「誰かがやるからいいや」という責任感の低下が集団思考を生み出します。ダイアログと対称的なディスカッションしかできない場合にこうなりがちです。ポイントとなるセリフはこれ。
「それは違うだろう。なぜなら・・・。」
相手の意見を否定するだけ。雰囲気は悪くなるだけ。その結果「誰かがやるからいいや」という自動思考が伝染します。
非常にワクワクする内容でした。私の興味ある疑問を一気に解決してくれました。ありがとうございました。
http://newhabits.blog33.fc2.com/blog-entry-747.html
6 人中、5人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
この本の要約。
1990年代初頭のスタンフォード大学のキャスリーン・アイゼンハートとベナム・タブリージによる年間売り上げ5000万ドルを超えるアメリカ、ヨーロッパ、アジアのコンピューターメーカー36社の72の製品開発プロジェクトに関する調査。この結果、最もイノベーティブな開発チームは計画段階にかける時間が少なく、実施段階にかける時間が多いことが分かった。つまり、計画を立てる代わりに即興で開発を進めたのである。逆に、事前の計画に時間を費やしたほど、プロジェクトの進展は遅れる傾向にあった。即興型チームは、ぶっつけ本番でプロジェクトに取り掛かったのではなく、最初に一気に全体計画を立て、その場その場で計画を変更していた。その計画変更が頻繁に繰り返されたので、市場の変化にもすばやく対応できた。しかも、予定通りに製品を完成できたのは即興型チームの方が多く、より利益率の高い製品を完成させた。
シカゴ大学の心理学者のミハイ・チクミントミハイ教授によれば、優れた創造力を持つ人々が高い創造性を発揮するのは「ある瞬間から次の瞬間への統一的な流れ」を体験した時で、自分の行動を全て支配しているという感覚があり、その中では自己と環境の差も、刺激と反応の差も、過去、現在、未来の差もほとんどない。
集団によるブレインストーミングの基本ルールは、アイデアを批判しないこと、自由奔放を歓迎すること、アイデアは質より量、異なるアイデアの結合をはかること、である。
デザイン会社のIDEOでは、勤務時間の5−10%をブレインストーミングに費やしていて、上記のルール以外にも独自のルールを加えている。それらは、一つの主題に焦点を絞ること、一つの話題に集中させる、別の話題に移らないこと、視覚化すること、具体的に物理的に示すこと、などである。
カリフルニア大学のデービス校のディーン・サイモントン教授の研究によれば、どの創造分野でも、ごく少数の作品しか生み出していない人々が大部分を占め、ごく少数の人々が極めて多くの作品を生み出していることが分かった。例えば、科学者全体の10％の学者が、科学論文全体の50%を占めている。また、最も創造的な科学者は一つの特別のテーマに関して長く研究していると思われがちだが、実際は最も創造的な科学者はより多くのテーマについて研究している。つまり、その人の作品数とその人物の創造的な優秀性は相関関係があるのである。
ブラジルの機械製造会社のセムコ社では、従業員の勤務時間の交替制もなく、昼食の合図も時計もなく、3000人の社員が自分たちで勤務時間を決める工場になっている。就業規約もなく、役職の階層もない。組織構造や業務手順は現場で決まる。社員はいつでも会社の帳簿を調べられることができ、貸借対照表の見方が学べる無料のコースも用意されている。また、会社の重要な意思決定が3000人の社員全員の投票によって決められる。リカルド・セムラーが父親のアントニオから1980年に会社を引き継いだときには、従業員は100人程度で売り上げは400万ドル程度だったが、古い経営体質にこだわる役員を解雇し、ピラミッド型の組織と官僚的手順を止め、上記のようなルールを実行した。2003年には売り上げは2億1200万ドルに達する会社に成長した。
1969年、経営学の権威のカール・ワイクは、自身の名著「組織化の社会心理学」のなかで、従来より小さくゆるやかに連結された組織（いつでも結合、分離、再形成ができる組織）は、綿密な計画に基づく組織よりもイノベーションを生み出しやすいと結論づけた。1980年代には、ピーター・ドラッカーやロザベス・カンターなどの学者達は、企業がチームを縮小し、階層を少なくした場合、イノベーションの度合いが高まることを明らかにした。
2005年、コンサルティング会社のブーズ・アレン・ハミルトンは、世界の企業のうち研究開発費が最も高かった1000社を分析した。その結果、研究開発費用とその企業の総利益、営業利益、増収率、株主配当金は何の関係もないことが分かった。
1990年代初頭のスタンフォード大学のキャスリーン・アイゼンハートとベナム・タブリージによる年間売り上げ5000万ドルを超えるアメリカ、ヨーロッパ、アジアのコンピューターメーカー36社の72の製品開発プロジェクトに関する調査。この結果、最もイノベーティブな開発チームは計画段階にかける時間が少なく、実施段階にかける時間が多いことが分かった。つまり、計画を立てる代わりに即興で開発を進めたのである。逆に、事前の計画に時間を費やしたほど、プロジェクトの進展は遅れる傾向にあった。即興型チームは、ぶっつけ本番でプロジェクトに取り掛かったのではなく、最初に一気に全体計画を立て、その場その場で計画を変更していた。その計画変更が頻繁に繰り返されたので、市場の変化にもすばやく対応できた。しかも、予定通りに製品を完成できたのは即興型チームの方が多く、より利益率の高い製品を完成させた。
シカゴ大学の心理学者のミハイ・チクミントミハイ教授によれば、優れた創造力を持つ人々が高い創造性を発揮するのは「ある瞬間から次の瞬間への統一的な流れ」を体験した時で、自分の行動を全て支配しているという感覚があり、その中では自己と環境の差も、刺激と反応の差も、過去、現在、未来の差もほとんどない。
集団によるブレインストーミングの基本ルールは、アイデアを批判しないこと、自由奔放を歓迎すること、アイデアは質より量、異なるアイデアの結合をはかること、である。
デザイン会社のIDEOでは、勤務時間の5−10%をブレインストーミングに費やしていて、上記のルール以外にも独自のルールを加えている。それらは、一つの主題に焦点を絞ること、一つの話題に集中させる、別の話題に移らないこと、視覚化すること、具体的に物理的に示すこと、などである。
カリフルニア大学のデービス校のディーン・サイモントン教授の研究によれば、どの創造分野でも、ごく少数の作品しか生み出していない人々が大部分を占め、ごく少数の人々が極めて多くの作品を生み出していることが分かった。例えば、科学者全体の10％の学者が、科学論文全体の50%を占めている。また、最も創造的な科学者は一つの特別のテーマに関して長く研究していると思われがちだが、実際は最も創造的な科学者はより多くのテーマについて研究している。つまり、その人の作品数とその人物の創造的な優秀性は相関関係があるのである。
ブラジルの機械製造会社のセムコ社では、従業員の勤務時間の交替制もなく、昼食の合図も時計もなく、3000人の社員が自分たちで勤務時間を決める工場になっている。就業規約もなく、役職の階層もない。組織構造や業務手順は現場で決まる。社員はいつでも会社の帳簿を調べられることができ、貸借対照表の見方が学べる無料のコースも用意されている。また、会社の重要な意思決定が3000人の社員全員の投票によって決められる。リカルド・セムラーが父親のアントニオから1980年に会社を引き継いだときには、従業員は100人程度で売り上げは400万ドル程度だったが、古い経営体質にこだわる役員を解雇し、ピラミッド型の組織と官僚的手順を止め、上記のようなルールを実行した。2003年には売り上げは2億1200万ドルに達する会社に成長した。
1969年、経営学の権威のカール・ワイクは、自身の名著「組織化の社会心理学」のなかで、従来より小さくゆるやかに連結された組織（いつでも結合、分離、再形成ができる組織）は、綿密な計画に基づく組織よりもイノベーションを生み出しやすいと結論づけた。1980年代には、ピーター・ドラッカーやロザベス・カンターなどの学者達は、企業がチームを縮小し、階層を少なくした場合、イノベーションの度合いが高まることを明らかにした。
2005年、コンサルティング会社のブーズ・アレン・ハミルトンは、世界の企業のうち研究開発費が最も高かった1000社を分析した。その結果、研究開発費用とその企業の総利益、営業利益、増収率、株主配当金は何の関係もないことが分かった。
最近のカスタマーレビュー
イノベーティブな検討を行う組織を考える上で、参考になる。
本著では、一人の天才的発想に頼る事から、
グループ全体による創造的な発想「グループ・ジーニアス」を起こるように... 続きを読む
グループ全体による創造的な発想「グループ・ジーニアス」を起こるように... 続きを読む
投稿日: 14日前 投稿者: 従業員Y
凡才の集団とあるが・・・
凡才の集団は孤高の天才に勝るとありますが、読めば読むほど集団の凡才も、かなり天才に近い秀才集団でなければ集団天才になり得ないのが読んだ実感です... 続きを読む
投稿日: 2010/5/9 投稿者: topgun_kkk
クリエイティブなアイデアは、天才のひらめきによるものではなかった！
人は、どのようにして、創造的なアイデアを閃くのか、という問題について
心理学による最新の研究結果を紹介してくれる本である。... 続きを読む
心理学による最新の研究結果を紹介してくれる本である。... 続きを読む
投稿日: 2009/7/20 投稿者: あらフォーティー
グループフローが紹介されている貴重な本
心理学の新時代を切り開く考え方が、チクセントミハイ先生のフロー理論。... 続きを読む
投稿日: 2009/5/8 投稿者: Woody Y
論証責任を果たしていない。
中途半端。 過去の事例を挙げているだけで、面白くない。
『一人で無理なら協力しよう!』程度のタイトルにするべきで、... 続きを読む
『一人で無理なら協力しよう!』程度のタイトルにするべきで、... 続きを読む
投稿日: 2009/3/20 投稿者: ｋ
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