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内容紹介
MBAプログラムで読まれる名著復刊！本書は、MBAプログラムのコアカリキュラムと選択科目の両方で学ばれる古典的名著で、邦訳は『人材を生かす企業』（1998年、トッパン）として刊行され、長らく再刊を望まれていた。人材価値に重きをおくことは、いまも昔も変わらない不変的なテーマである。本書では、人員削減によるコスト削減を批判し、優れた人財管理能力に基づいた収益向上こそが重視されるべきと主張する著者の論旨は徹底して揺るぎがない。広範なデータと企業事例から、「人材重視の経営」が結果的に企業の収益を生み出す最良の戦略であることを明らかにする。
内容（「BOOK」データベースより）
人材価値に重きを置くことは不変的なテーマだ。だが、いまだ多くの企業が人材管理の変革を試みながら、困難に直面しているのはなぜか?企業の成功には、企業規模の大きさが必須条件ではない。また、規模縮小も不可欠ではない。ハイテク、巨大な市場シェア、企業のグローバル化も必ずしも必要ではない。経営者が口先だけで「我が社の一番大切な資産は社員だ」と言っても、リストラや規模縮小、臨時雇用の急増で、結果的に社内の結束力を弱体化させる。戦略ばかりに気を取られるよりも、社員の能力形成に努力を払うべきなのだ。本書は、人員削減によるコスト削減を批判し、優れた人財管理能力に基づいた収益向上こそが重視されるべきだと主張する。なぜなら広範なデータと企業事例から、「人材重視の経営」が結果的に企業の収益を生み出す最良の戦略であることが明白だからだ。
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2 人中、2人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
ジェフリーフェファー氏の本は以前「影響力のマネジメント」を読みました。その本がとても読み応えがあったので、「人材を活かす企業」を手に取りました。
心理学者と思っていましたが、こういう組織論も専門なんですね？
私は経営に関わる仕事をしているわけではありませんが、多くを学ぶことができました。
多くの会社が社員をコストと考え、リストラも当たり前のように行われる時代になってきた中、こういう本が執筆されたことにとてもすばらしいと感じました。
私のように経営者ではなくても「雇用保証」から「雇用可能性」は人材としてどうあるべきかという風にも受け取られ、会社には本書のように変わってほしいと思いながらも、自分もどうあるべきかということを考えさせられました。
多くの経営者にこの考え方を学んでいい会社を増やしてほしいと思います。アメリカよりも日本の方がこういう土壌はできていると思います。(できていたと思います。)今こそ古きよき日本の日本人としてのほこりをもって日本を変えていければと思います。
この内容は会社経営もそうですが、政治にも活かしてほしいと考えました。
民主党は中央集権を狙っているようですが、地方への権限委譲が必要だと思います。
何も決められないくせに中央集権はないかと。。。
心理学者と思っていましたが、こういう組織論も専門なんですね？
私は経営に関わる仕事をしているわけではありませんが、多くを学ぶことができました。
多くの会社が社員をコストと考え、リストラも当たり前のように行われる時代になってきた中、こういう本が執筆されたことにとてもすばらしいと感じました。
私のように経営者ではなくても「雇用保証」から「雇用可能性」は人材としてどうあるべきかという風にも受け取られ、会社には本書のように変わってほしいと思いながらも、自分もどうあるべきかということを考えさせられました。
多くの経営者にこの考え方を学んでいい会社を増やしてほしいと思います。アメリカよりも日本の方がこういう土壌はできていると思います。(できていたと思います。)今こそ古きよき日本の日本人としてのほこりをもって日本を変えていければと思います。
この内容は会社経営もそうですが、政治にも活かしてほしいと考えました。
民主党は中央集権を狙っているようですが、地方への権限委譲が必要だと思います。
何も決められないくせに中央集権はないかと。。。
3 人中、1人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
「正しい業種の選択が企業の成功を大きく左右する」という社会通念は、多くの研究によって誤りであると実証されている。ある調査によれば、過去10年の株式資産価値の増減と、業界成長率の間に相関関係はない。成長率の低い成熟した業界の企業が、最も多くの資産価値を生み出している。
3300以上の事業所を調査した米国立労働者育成センターの報告
「ほとんどの企業は組織力の強化に関心がないようである。他企業の経営や業績を比較し、現状を改革する手法は、全体の4分の1しか採用していない。TQMを正式導入している事業所は37％のみだった。また、自己管理チームは労働者の育成に不可欠だが、そうしたチームで働いていると答えた非管理職の労働者は13％であり、職務ローテーションは18％のみしかいなかった」。
1980年代、英自動車会社のランドローバーでは、品質悪化や労使問題などで改善する点が山ほどあった。そこでこの会社では新しい人材管理の手法を採用し、各従業員に研修費として100ポンドを支給し、何でも自分の好きな研修をしてよいものとした。研修には、料理などの仕事と関係のないものまで良いとされた。この結果、従業員に業務改革を目指す志ができて品質対策チームが生まれ、1991〜1993年の間に1600万ポンドの経費節減が達成された。また、乗用車1台あたりの製造時間は25％も減少し、生産台数は3割も増えた。しかし、その後に同社はBMW社によって買収され、それまでの研修文化はなくされ、元の組織に戻らされて業績は悪化した。
1980年代初頭、3M社はレイオフの危機に直面した際、職場待機制度を実施し、社内で仕事が無くなる人に、社内で別の仕事を見つけるのに6ヶ月の時間が与えられ、その間の給与、ボーナス、昇給も与えられた。一方で、辞める人間には大幅な退職金を払い、有能な社員を残すことに成功したのである。
リーバイ・ストラウス社の副社長であったピーター・シグベン
「私が学んだ重要な事とは、1.ジーンズを作るのに要する直接労働コストは、全体のコストの約15％だということ、2.材料が工場に置いてある時間の約95％は、加工を待つ在庫品としてそのまま置かれていること、3.アパレル産業の競争力が、厳密なコスト計算よりも品質の維持管理と在庫管理による効率的な配送から生まれることである。私は、全体コストの約15％しか占めていない労働コストを削減して、業績を20％改善しようと愚かなことをした。コスト計算は、企業の成功を生む唯一の、また最も重要な要素ではない」。
3300以上の事業所を調査した米国立労働者育成センターの報告
「ほとんどの企業は組織力の強化に関心がないようである。他企業の経営や業績を比較し、現状を改革する手法は、全体の4分の1しか採用していない。TQMを正式導入している事業所は37％のみだった。また、自己管理チームは労働者の育成に不可欠だが、そうしたチームで働いていると答えた非管理職の労働者は13％であり、職務ローテーションは18％のみしかいなかった」。
1980年代、英自動車会社のランドローバーでは、品質悪化や労使問題などで改善する点が山ほどあった。そこでこの会社では新しい人材管理の手法を採用し、各従業員に研修費として100ポンドを支給し、何でも自分の好きな研修をしてよいものとした。研修には、料理などの仕事と関係のないものまで良いとされた。この結果、従業員に業務改革を目指す志ができて品質対策チームが生まれ、1991〜1993年の間に1600万ポンドの経費節減が達成された。また、乗用車1台あたりの製造時間は25％も減少し、生産台数は3割も増えた。しかし、その後に同社はBMW社によって買収され、それまでの研修文化はなくされ、元の組織に戻らされて業績は悪化した。
1980年代初頭、3M社はレイオフの危機に直面した際、職場待機制度を実施し、社内で仕事が無くなる人に、社内で別の仕事を見つけるのに6ヶ月の時間が与えられ、その間の給与、ボーナス、昇給も与えられた。一方で、辞める人間には大幅な退職金を払い、有能な社員を残すことに成功したのである。
リーバイ・ストラウス社の副社長であったピーター・シグベン
「私が学んだ重要な事とは、1.ジーンズを作るのに要する直接労働コストは、全体のコストの約15％だということ、2.材料が工場に置いてある時間の約95％は、加工を待つ在庫品としてそのまま置かれていること、3.アパレル産業の競争力が、厳密なコスト計算よりも品質の維持管理と在庫管理による効率的な配送から生まれることである。私は、全体コストの約15％しか占めていない労働コストを削減して、業績を20％改善しようと愚かなことをした。コスト計算は、企業の成功を生む唯一の、また最も重要な要素ではない」。
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