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内容（「BOOK」データベースより）
世界的企業J&Jグループの経営理念“Our Credo”が息づく会社。7年で売上3.5倍!なぜこれほどまでに成長できるのか―多くの変革を成し遂げたトップが、いま明かす経営の本質、リーダーの使命。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
関口 康
1948年5月4日、東京都生まれ。1973年3月東京大学工学部都市工学科を卒業、同年三菱商事株式会社に入社。在籍中の1977年から1979年までMIT(マサチューセッツ工科大学)に留学し、経営学修士(MBA)と都市計画修士(MCP)を取得。1990年株式会社ボストン・コンサルティング・グループへ転職。1996年にジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル株式会社に入社し、ステラッド事業部長に就任。その後、1998年11月に同じくジョンソン・エンド・ジョンソングループのヤンセン協和株式会社へ代表取締役社長として就任。2002年1月からは社名変更に伴い、ヤンセンファーマ株式会社代表取締役社長として現在にいたる。2007年10月には米国研究製薬工業協会(PhRMA)在日執行委員会の委員長にも就任(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
1948年5月4日、東京都生まれ。1973年3月東京大学工学部都市工学科を卒業、同年三菱商事株式会社に入社。在籍中の1977年から1979年までMIT(マサチューセッツ工科大学)に留学し、経営学修士(MBA)と都市計画修士(MCP)を取得。1990年株式会社ボストン・コンサルティング・グループへ転職。1996年にジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル株式会社に入社し、ステラッド事業部長に就任。その後、1998年11月に同じくジョンソン・エンド・ジョンソングループのヤンセン協和株式会社へ代表取締役社長として就任。2002年1月からは社名変更に伴い、ヤンセンファーマ株式会社代表取締役社長として現在にいたる。2007年10月には米国研究製薬工業協会(PhRMA)在日執行委員会の委員長にも就任(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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意地悪なわけではないが、常に勘ぐってしまうのは、経営者が実にうまく経営を成し遂げたのか、たまたまその時期に競争力のある商品が導入され、その好機をうまく活用したのかどちらなのだろうかということである。
売上を倍増させたという関口さんの経営手腕に異を唱える人はいないと思う。しかしながら、貧弱で競争力のない商品を抱える中、奮闘したという本をいずれ探し当てたいものだと思っている。市場の大きさが変わらなければ、大躍進を遂げている企業があるということは、シェアを大幅に失っているという企業もあるということであり、その経営を担うことになったら一体どうするのかということが今もずっと考えていることである。
５年以上の活動内容の総括ということになっており、折角のそれぞれの素晴らしい活動が、なんとなく掘り下げが浅く薄っぺらに感じるという読後感を持ってしまいました。
医療関係の経営の本であれば、戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)がおすすめ。明日にでも活かせる知識がいっぱいある。
参考になった個所は以下の通り、
→J&Jのグループ各社は、分権経営の考えに基づき大幅な権限移譲を受け、各々の市場・顧客のニーズに応じて最適かつ独自の事業を行うことが積極的に推進されている。
→コミュニケーションが本当にきっちりできれば、モチベーションを高め人を成長させることができると考えているので、私は全MCメンバーと一対一の面談を年4回行っています。
管理職、経営陣、経営トップこそ、常に双方向のコミュニケーションを意識しいなければ「裸の王様」になりかねません。
相手にとって厳しい話、重要な話は、なるべく一対一でするようにしています。
→組織の中で昇進するためにも、先輩、同僚、後輩との間で良い人間関係を作っておくことが重要です。
まず相手の話をよく聞くことです。相手の立場に立って相手の話を聞くことで、本音を聞くことができます。
→社員の人に権限を委譲し仕事を任せ、リーダーシップを発揮してもらって成果を上げ、一方でコーチングにより成長を促し、組織を強化していくことが必要になるのです。
→改革されたプロセスを実行して成果を挙げていくには、能力のある「人材」が必要です。
改革プロジェクトのロードマップを示し、「なぜ変わらないといけないのか」を繰り返し説明しました。
→まず営業改革を優先させ、社員が成功体験を積み重ね、研究開発部門と営業部門が車の両輪のように機能していかない限り、将来にわたって「具体的成果」を生み出すことはできない
売上を倍増させたという関口さんの経営手腕に異を唱える人はいないと思う。しかしながら、貧弱で競争力のない商品を抱える中、奮闘したという本をいずれ探し当てたいものだと思っている。市場の大きさが変わらなければ、大躍進を遂げている企業があるということは、シェアを大幅に失っているという企業もあるということであり、その経営を担うことになったら一体どうするのかということが今もずっと考えていることである。
５年以上の活動内容の総括ということになっており、折角のそれぞれの素晴らしい活動が、なんとなく掘り下げが浅く薄っぺらに感じるという読後感を持ってしまいました。
医療関係の経営の本であれば、戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)がおすすめ。明日にでも活かせる知識がいっぱいある。
参考になった個所は以下の通り、
→J&Jのグループ各社は、分権経営の考えに基づき大幅な権限移譲を受け、各々の市場・顧客のニーズに応じて最適かつ独自の事業を行うことが積極的に推進されている。
→コミュニケーションが本当にきっちりできれば、モチベーションを高め人を成長させることができると考えているので、私は全MCメンバーと一対一の面談を年4回行っています。
管理職、経営陣、経営トップこそ、常に双方向のコミュニケーションを意識しいなければ「裸の王様」になりかねません。
相手にとって厳しい話、重要な話は、なるべく一対一でするようにしています。
→組織の中で昇進するためにも、先輩、同僚、後輩との間で良い人間関係を作っておくことが重要です。
まず相手の話をよく聞くことです。相手の立場に立って相手の話を聞くことで、本音を聞くことができます。
→社員の人に権限を委譲し仕事を任せ、リーダーシップを発揮してもらって成果を上げ、一方でコーチングにより成長を促し、組織を強化していくことが必要になるのです。
→改革されたプロセスを実行して成果を挙げていくには、能力のある「人材」が必要です。
改革プロジェクトのロードマップを示し、「なぜ変わらないといけないのか」を繰り返し説明しました。
→まず営業改革を優先させ、社員が成功体験を積み重ね、研究開発部門と営業部門が車の両輪のように機能していかない限り、将来にわたって「具体的成果」を生み出すことはできない
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ヤンセンファーマの社長だった著者が行った経営再建策を書いるのだが、劇的に変化を遂げており、
少し脚色すれば小説にでもなりそうなほどである。
様々な改革の基盤となっているのは、本著のタイトルにもなっている「ビジョン」なのだが、
科学的営業の確立、製品開発フローの標準化など業務改革も行っており、その手腕の凄さを感じ
させられた。
むろん、ビジョンについても社員一人ひとりが当事者となれるよう仕掛けが施されているし、
一度作ったビジョンを聖域とせず常に改めていくという姿勢にも非常に共感できた。
ビジョンや理念を掲げてもなかなか社員に浸透していない企業も少なくないと思うが、そういった
企業の経営者にはぜひ読んでもらいたい一冊である。
少し脚色すれば小説にでもなりそうなほどである。
様々な改革の基盤となっているのは、本著のタイトルにもなっている「ビジョン」なのだが、
科学的営業の確立、製品開発フローの標準化など業務改革も行っており、その手腕の凄さを感じ
させられた。
むろん、ビジョンについても社員一人ひとりが当事者となれるよう仕掛けが施されているし、
一度作ったビジョンを聖域とせず常に改めていくという姿勢にも非常に共感できた。
ビジョンや理念を掲げてもなかなか社員に浸透していない企業も少なくないと思うが、そういった
企業の経営者にはぜひ読んでもらいたい一冊である。
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形式:単行本（ソフトカバー）
『ヤンセンファーマ 驚異のビジョン経営――持続する成長を生み出す科学的マネジメントの「型」とは』（関口康著、東洋経済新報社）は、文字どおり驚異的な本である。ヤンセンファーマが業界平均を大きく上回る急成長を何年も続けていた時、その秘密を知りたいと願った。2006年に売上高を落とした時は、さすがのヤンセンファーマも力尽きたのかと懸念した。このように、同社は私の関心の的であったが、成長を持続させ続けた社長・関口康の手に成る本書の登場によって、長年の疑問がすべて氷解したのである。
関口が唱える「ビジョン経営」とは、「良い会社」の実現のために、良い企業風土を育み、日常業務を通して業務改革を推進し、人が成長していくことで会社も持続的に成長していく経営体制を意味している。自分がどのように成長したいのか、どのように会社に貢献したいのかという思いや志を実現するために、今、自分と自分が働く部署は何をしなければならないのかを不断に考える。その結果として、超一流の「良い会社」、持続的に成長する会社が実現できる、というのが関口の揺るがぬ信念なのだ。これは言うは易く、行うは難しである。10年間に亘り自ら実践し、目を瞠るような業績を上げてきたエヴィデンスの前には、何人（なんぴと）といえども頷かざるを得ないだろう。
この業績をもたらした秘密は、MRの生産性の向上にあった。●既に自社製品を多く処方しているドクターではなく、競合品の処方が多いドクターに集中してディテールすること、●MR全員が統一されたメッセージをドクターに伝えること、●データに基づいたコーチングを上司と部下で徹底的に行うこと（Plan・Do・Seeの社内各層での徹底）――という改革実現が売り上げ倍増に結びついたのである。
関口が唱える「ビジョン経営」とは、「良い会社」の実現のために、良い企業風土を育み、日常業務を通して業務改革を推進し、人が成長していくことで会社も持続的に成長していく経営体制を意味している。自分がどのように成長したいのか、どのように会社に貢献したいのかという思いや志を実現するために、今、自分と自分が働く部署は何をしなければならないのかを不断に考える。その結果として、超一流の「良い会社」、持続的に成長する会社が実現できる、というのが関口の揺るがぬ信念なのだ。これは言うは易く、行うは難しである。10年間に亘り自ら実践し、目を瞠るような業績を上げてきたエヴィデンスの前には、何人（なんぴと）といえども頷かざるを得ないだろう。
この業績をもたらした秘密は、MRの生産性の向上にあった。●既に自社製品を多く処方しているドクターではなく、競合品の処方が多いドクターに集中してディテールすること、●MR全員が統一されたメッセージをドクターに伝えること、●データに基づいたコーチングを上司と部下で徹底的に行うこと（Plan・Do・Seeの社内各層での徹底）――という改革実現が売り上げ倍増に結びついたのである。
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製薬業界の中で成長を続けるヤンセンファーマ。
その経営と成長の思想がクレドーとビジョン。... 続きを読む
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思春期の（ピュアな）成長企業
高校の同級生（女の子）が働いている会社です。
数年前に会った時、すごく生き生きしているので、どんな会社か気になっていました。... 続きを読む
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投稿日: 2008/10/22 投稿者: Y&Yカンパニー
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