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商品の説明
内容紹介
＜マネジャーの優秀さは「ジレンマの許容度」に比例する──。＞
権力構造の中で、板挟みになるマネジャー。
それでも成果を出せるマネジャーは、
組織の「力学」を生かし、多大なる影響力を発揮していた。
部下を巻き込み、上位層を調略する方法とは！
・あえて「即断即決」せずに判断を保留する
・「正しさ」よりも「機能する」かどうかを考える
・数年先を見越して、経営資源の充実を最優先する など
成果を生み出す道しるべとなる考え方、
部下指導のヒントが満載の一冊。
権力構造の中で、板挟みになるマネジャー。
それでも成果を出せるマネジャーは、
組織の「力学」を生かし、多大なる影響力を発揮していた。
部下を巻き込み、上位層を調略する方法とは！
・あえて「即断即決」せずに判断を保留する
・「正しさ」よりも「機能する」かどうかを考える
・数年先を見越して、経営資源の充実を最優先する など
成果を生み出す道しるべとなる考え方、
部下指導のヒントが満載の一冊。
著者について
上村敏彦
プロセスコンサルタント。
大学卒業後、年商数百億円規模のIT 企業に入社し、
プログラマとしてキャリアをスタート。
プロジェクトマネジャーとして100 名を超えるメンバーを率い、
数々のソフトウェア開発プロジェクトを成功に導く。
その後、現場と上位層を巧みにつなぐ戦略的コミュニケーション力と、
部下を伸ばす緻密な指導力、成果を最大化する判断力を認められ、
異例の人事でプロダクトマネジャーとして抜擢される。
商品の企画・設計から、開発、販売まで一貫して関わり、
現場で陣頭指揮をとる。上位層、他部署を巻き込み、
一大プロジェクトを成功に導き、新規事業の礎を築く。
現在は独立し、「マネジャー層が育たない」という経営者の悩みに
応えるミドルマネジャー向けの研修や、
価値ある技術が収益に直結していない製造業や中小企業を中心に、
プロセスコントロールと収益改善の関係性を説くセミナーを実施。
現場のプロセス設計からマネジメントまで
コントロールするコンサルティング事業を得意としている。
プロセスコンサルタント。
大学卒業後、年商数百億円規模のIT 企業に入社し、
プログラマとしてキャリアをスタート。
プロジェクトマネジャーとして100 名を超えるメンバーを率い、
数々のソフトウェア開発プロジェクトを成功に導く。
その後、現場と上位層を巧みにつなぐ戦略的コミュニケーション力と、
部下を伸ばす緻密な指導力、成果を最大化する判断力を認められ、
異例の人事でプロダクトマネジャーとして抜擢される。
商品の企画・設計から、開発、販売まで一貫して関わり、
現場で陣頭指揮をとる。上位層、他部署を巻き込み、
一大プロジェクトを成功に導き、新規事業の礎を築く。
現在は独立し、「マネジャー層が育たない」という経営者の悩みに
応えるミドルマネジャー向けの研修や、
価値ある技術が収益に直結していない製造業や中小企業を中心に、
プロセスコントロールと収益改善の関係性を説くセミナーを実施。
現場のプロセス設計からマネジメントまで
コントロールするコンサルティング事業を得意としている。
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カスタマーレビュー
最も参考になったカスタマーレビュー
3 人中、3人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
著者の上村さんは、
「ジレンマは決して解消されません。」
と言います。
マネジャーはジレンマの中で成果を出すものなのです。
本書で解説している１０のジレンマは、
１．判断軸のジレンマ
２．優先順位のジレンマ
３．情報のジレンマ
４．目先と将来のジレンマ
５．根回しのジレンマ
６．部署ごとの利害のジレンマ
７．権限と責任のジレンマ
８．抵抗勢力のジレンマ
９．本音と建前のジレンマ
１０．出世のジレンマ
いまマネジャーの方は、「そうそう、そうなんだよー！それで苦しんでいるよ」と感じることがたくさんあるのでは。。
とくに印象に残ったのは、
●「政治力」は不可欠
●根回しの重要性
です。
どちらもあまり聞こえはよくないけれど、派閥は多様性のこと、根回しは関係者を不意打ちしないためのもの、といった話にナットクしました。
いい影響力を持ちたい、マネジャーの方におすすめです。
「ジレンマは決して解消されません。」
と言います。
マネジャーはジレンマの中で成果を出すものなのです。
本書で解説している１０のジレンマは、
１．判断軸のジレンマ
２．優先順位のジレンマ
３．情報のジレンマ
４．目先と将来のジレンマ
５．根回しのジレンマ
６．部署ごとの利害のジレンマ
７．権限と責任のジレンマ
８．抵抗勢力のジレンマ
９．本音と建前のジレンマ
１０．出世のジレンマ
いまマネジャーの方は、「そうそう、そうなんだよー！それで苦しんでいるよ」と感じることがたくさんあるのでは。。
とくに印象に残ったのは、
●「政治力」は不可欠
●根回しの重要性
です。
どちらもあまり聞こえはよくないけれど、派閥は多様性のこと、根回しは関係者を不意打ちしないためのもの、といった話にナットクしました。
いい影響力を持ちたい、マネジャーの方におすすめです。
5 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
マネージャー（管理者）は上（経営層）と下（現場）に挟まれ、
上と下どちらからも「あっち側（味方ではない）」と思われる
理不尽（ジレンマ）
の中で結果を出さないといけない立場です。
今の私の肩書はマネージャーではないのですが、
仕事の内容自体はマネージャーそのものです。
上からの指示をつっぱねると
「あいつは経営をわかっていない。自分の部署の狭いとこばかり考えている。」
と非難され、
経営層からの考えを実行しようとすると現場からは
自分が経営層とぎりぎりのところで調整してきたことを知らずにただ文句を言ってきます。
そんなときに間に入って調整する役がマネージャーです。
調整するひとつの方法が
■お互い意見をぶつけあって着地点をさがす
です。
私は以前からそうですが、
現場のＯＰを守るため、正しいことは正しいと
生意気にも都度提案してきました。
批判されたり、けなされたり、嫉妬されたり
つらいことを経験することで
・上司には尊厳を損ねないように提案として
事前に許可をとるようにする
・現場には今後の動きを未確定でも共有することで
いきなりおちてこないよう心づもりをさせる
をすることができ、お互いを調整できるようになりました。
現場だけを守ると会社の今後が保証できない、
現場をしらない上の指示をただ受け入れてしまうと現場は混乱するので
そうならないように根拠のある提案をしなければならない
この白黒はっきりさせないグレーな立場が
大変でもあり、楽しみでもあります。
今の私は、コスト管理から営業、現場のフロー構築からなんでも
考えることが許されています。
そこで誰が必要で、いつまでにやらないければならないのか、
そしてクライアントにはどう見せるのか、どう説明するのか、
何人採用するのか、売上はどれだけほしいのか、
現場ＯＰの現状のスキルと改善点検討
などなど、なんでもできる楽しい環境です。
でも、だからこそ結果が求められます。
動きは自由ですが、その責任はすべて自分にあります。
世の中は理不尽でできているといっても過言ではありません。
その理不尽から生まれる不満を
自分の役割
だと思い、
「できない理由を考えず、できる理由を考え」ながら
今を必死に生きたいと思いました。
上と下どちらからも「あっち側（味方ではない）」と思われる
理不尽（ジレンマ）
の中で結果を出さないといけない立場です。
今の私の肩書はマネージャーではないのですが、
仕事の内容自体はマネージャーそのものです。
上からの指示をつっぱねると
「あいつは経営をわかっていない。自分の部署の狭いとこばかり考えている。」
と非難され、
経営層からの考えを実行しようとすると現場からは
自分が経営層とぎりぎりのところで調整してきたことを知らずにただ文句を言ってきます。
そんなときに間に入って調整する役がマネージャーです。
調整するひとつの方法が
■お互い意見をぶつけあって着地点をさがす
です。
私は以前からそうですが、
現場のＯＰを守るため、正しいことは正しいと
生意気にも都度提案してきました。
批判されたり、けなされたり、嫉妬されたり
つらいことを経験することで
・上司には尊厳を損ねないように提案として
事前に許可をとるようにする
・現場には今後の動きを未確定でも共有することで
いきなりおちてこないよう心づもりをさせる
をすることができ、お互いを調整できるようになりました。
現場だけを守ると会社の今後が保証できない、
現場をしらない上の指示をただ受け入れてしまうと現場は混乱するので
そうならないように根拠のある提案をしなければならない
この白黒はっきりさせないグレーな立場が
大変でもあり、楽しみでもあります。
今の私は、コスト管理から営業、現場のフロー構築からなんでも
考えることが許されています。
そこで誰が必要で、いつまでにやらないければならないのか、
そしてクライアントにはどう見せるのか、どう説明するのか、
何人採用するのか、売上はどれだけほしいのか、
現場ＯＰの現状のスキルと改善点検討
などなど、なんでもできる楽しい環境です。
でも、だからこそ結果が求められます。
動きは自由ですが、その責任はすべて自分にあります。
世の中は理不尽でできているといっても過言ではありません。
その理不尽から生まれる不満を
自分の役割
だと思い、
「できない理由を考えず、できる理由を考え」ながら
今を必死に生きたいと思いました。
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