よく一緒に購入されている商品
商品の説明
内容紹介
MBAを取っても、なぜ優れたマネジャーになれないのか？ ハーバード・ビジネススクールの人気教授が30年以上の研究から導き出した「結果を出せるボスになる方法」と「優れたリーダーの3要素」を具体的に徹底解説！
登録情報
|
この商品を見た後に買っているのは？
カスタマーレビュー
最も参考になったカスタマーレビュー
7 人中、7人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
Amazonが確認した購入
マネジメントに関する本で最近読んだ中ではダントツに役に立つ本でした。
一般的にマネジメントとリーダシップって近くて遠いような自分の中では関係性が曖昧で、マネージャのリーダシップと誰でもが必要なリーダシップの違いは？なんてことをよく考えていたのですが、本書ではその部分も明確にされていて読んでいてとても納得できる部分が多かったです。
一般的には仕事が出来た人間がマネジメント職に就くことが多いのですが、仕事ができる人間は他者のマネジメントやコーチングが必要なかった人間が多く、それらの重要性がわからないため、メネジメントが機能していない組織が非常に多いなど良くあるジレンマを指摘し、もともとマネジメントが包含する様々な逆説に対してどのような考え方をすればいいのかをコーチングしてくれていますので、書いてあることに対して読み進むうちに納得感が大きくなって考え方が整理されてゆきます。
物語調で話が進んでいきますので非常に読みやすく、それでいて内容は非常に深い一冊です。
チームビルディングでお悩みのマネージャーやリーダークラスの方には必読の一冊です。
9 人中、8人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
すぐれたボスは、どこが自分の強みなのかうまく説明できるとは限らないし、自分の弱みが引き続き存在するし何かを認識できて改善努力している人はさらに少ないというのが実情だろう。
経営者を目指す自分としては、痛いところを人から指摘されずとも自己点検できる点と、自分がどういうところが強みなのかを認識できる点で、実に体系立てて整理できている点が役立つ。折に触れ、読み返すことで、一読しただけでは得られない貴重な発見が期待できる。優秀なプレーヤーは、部下を持つ管理者に昇格できるが、優れたリーダーとプレーヤーのスキルセットははっきりと違う。MBAに行かずとも非常に濃い部分を学習できるこの383Pの書物は、読み通すのに骨が折れるが、それだけの価値がある。
要諦は以下の通り、
1. 自分をマネジメントする
正規の権限は有用なツールだが、自分の指示に従う単なる持ち駒として部下を見るような、権限を軸とした関係は築くまいとしている
部下との間で人間味や心遣いに溢れながらも、プライベートに踏み込み過ぎない関係を築く。常にチームと組織の目的とゴールに焦点を当てておく。
信頼の要素は、専門的な手腕、業務遂行の手腕、政治的な手腕、人柄、言い換えると、意図、理念、価値基準、精神的な打たれ強さ、成熟
重要な行動を起こす前に、利害関係者とその利害を特定し、それら利害を天秤にかけておく。行動によって生じる皺寄せをできる限り小さく抑え、いつも計画的に実践する水準に達している
2. 人脈をマネジメントする
社内外の誰を自分の人脈に取り込むべきか、体系的に目星を付ける。組織、環境、プランの変化に対応できるよう、自分の文脈やそのメンバーをしばしば見なおしている。
幅広い人々との緩やかな結びつきと、最も頼りにする人々との結びつき、両方を築いている
チームに必要な保護やリソースを提供するために人脈を活かす。邪魔や誤解からチームを守っている。チームが必要とする資金、人材、情報、支援、その他のリソースを確保するために人脈を活かしている。
チームとともに描いた将来像を実現するために、自分の人脈に助けや協力を求める水準に達している。相手の目標達成をも熱心に後押ししている。同僚たちから、「確かな手腕と人柄を備えていて、全員のために正しい行いをする」と信頼されている
3. チームをマネジメントする
チームの目的、実行内容、目指す将来像、将来像を実現するための目標、戦略、行動を盛り込んだプラン（文書にならないプランも含む）を持つ水準に達している。弛まず情報を集め、将来見通しを同僚と話し合い、プランを手直ししている。
人材の集まりを真のチームへと脱皮させるために、役割、仕事のルール、チーム文化、業績フィードバックを明確にする。強い一体感、全員が同じ価値ある目的のために力を合わせ、「自分たちは一蓮托生だ」と考える水準に達している。チーム全体と個人、両方の業績フィードバックを定期的に与えている。これらのテーマをチームの皆と折に触れて話し合っている。
部下を個人としても理解し、管理している。平等に積極的に接する。できる限り権限を移譲。チームによく馴染むばかりか多様性をもたらす人材を採用している。
準備−実行−反省の手法を用いて、すべての業務に慎重に対処する水準に達している。三つの課題を追求するために、日々の活動、出来事、問題を活かす。
基準を満たすには、貴重な時間と多大な労力を要する。事実、どれほど成功した敏腕マネジャーであっても、欠点のない人などいない。
成功に必要な強みを身に付け、失敗につながりそうな弱点だけを取り除くか補う
どれに最も気乗りしないか自覚している
自分が何が嫌いかを自覚していると、一歩引いて正しい行動についてじっくり考え、信頼できる友人に相談する
自分の能力向上に向けた目標を書き出して、いつでも心に留めておこう。定期的に見直して中身を改めよう。それがあなたの旅のロードマップである。
何より貴重な学びは日常業務を通して得られる。
経験から学びながらマネジャーとして成長するためには、まわりにフィードバック、さらには助けやアドバイスを求める
率直な意見をもらう
相手の意見が率直であればあるほど、あなたの自己評価は正確なものになる
経営者を目指す自分としては、痛いところを人から指摘されずとも自己点検できる点と、自分がどういうところが強みなのかを認識できる点で、実に体系立てて整理できている点が役立つ。折に触れ、読み返すことで、一読しただけでは得られない貴重な発見が期待できる。優秀なプレーヤーは、部下を持つ管理者に昇格できるが、優れたリーダーとプレーヤーのスキルセットははっきりと違う。MBAに行かずとも非常に濃い部分を学習できるこの383Pの書物は、読み通すのに骨が折れるが、それだけの価値がある。
要諦は以下の通り、
1. 自分をマネジメントする
正規の権限は有用なツールだが、自分の指示に従う単なる持ち駒として部下を見るような、権限を軸とした関係は築くまいとしている
部下との間で人間味や心遣いに溢れながらも、プライベートに踏み込み過ぎない関係を築く。常にチームと組織の目的とゴールに焦点を当てておく。
信頼の要素は、専門的な手腕、業務遂行の手腕、政治的な手腕、人柄、言い換えると、意図、理念、価値基準、精神的な打たれ強さ、成熟
重要な行動を起こす前に、利害関係者とその利害を特定し、それら利害を天秤にかけておく。行動によって生じる皺寄せをできる限り小さく抑え、いつも計画的に実践する水準に達している
2. 人脈をマネジメントする
社内外の誰を自分の人脈に取り込むべきか、体系的に目星を付ける。組織、環境、プランの変化に対応できるよう、自分の文脈やそのメンバーをしばしば見なおしている。
幅広い人々との緩やかな結びつきと、最も頼りにする人々との結びつき、両方を築いている
チームに必要な保護やリソースを提供するために人脈を活かす。邪魔や誤解からチームを守っている。チームが必要とする資金、人材、情報、支援、その他のリソースを確保するために人脈を活かしている。
チームとともに描いた将来像を実現するために、自分の人脈に助けや協力を求める水準に達している。相手の目標達成をも熱心に後押ししている。同僚たちから、「確かな手腕と人柄を備えていて、全員のために正しい行いをする」と信頼されている
3. チームをマネジメントする
チームの目的、実行内容、目指す将来像、将来像を実現するための目標、戦略、行動を盛り込んだプラン（文書にならないプランも含む）を持つ水準に達している。弛まず情報を集め、将来見通しを同僚と話し合い、プランを手直ししている。
人材の集まりを真のチームへと脱皮させるために、役割、仕事のルール、チーム文化、業績フィードバックを明確にする。強い一体感、全員が同じ価値ある目的のために力を合わせ、「自分たちは一蓮托生だ」と考える水準に達している。チーム全体と個人、両方の業績フィードバックを定期的に与えている。これらのテーマをチームの皆と折に触れて話し合っている。
部下を個人としても理解し、管理している。平等に積極的に接する。できる限り権限を移譲。チームによく馴染むばかりか多様性をもたらす人材を採用している。
準備−実行−反省の手法を用いて、すべての業務に慎重に対処する水準に達している。三つの課題を追求するために、日々の活動、出来事、問題を活かす。
基準を満たすには、貴重な時間と多大な労力を要する。事実、どれほど成功した敏腕マネジャーであっても、欠点のない人などいない。
成功に必要な強みを身に付け、失敗につながりそうな弱点だけを取り除くか補う
どれに最も気乗りしないか自覚している
自分が何が嫌いかを自覚していると、一歩引いて正しい行動についてじっくり考え、信頼できる友人に相談する
自分の能力向上に向けた目標を書き出して、いつでも心に留めておこう。定期的に見直して中身を改めよう。それがあなたの旅のロードマップである。
何より貴重な学びは日常業務を通して得られる。
経験から学びながらマネジャーとして成長するためには、まわりにフィードバック、さらには助けやアドバイスを求める
率直な意見をもらう
相手の意見が率直であればあるほど、あなたの自己評価は正確なものになる
1 人中、1人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
冒頭、マネジャーの仕事とそれまでの仕事が違う事（これが分かっているようで実際分かってない事が多いと思う）、人生の節目として、行動、発想、感じ方を変えなければならない事、マネジャーの仕事が数々の逆説を抱えている為、当然難しい物である事を教えられる
そう、優れたマネジャーになるには、今まで通りの努力の延長では駄目で、新たな努力が必要だったのだ
しかしそれは様々な逆説を抱えており、一筋縄ではいかない事ばかり
そこでこの本は、できるマネジャーの課題として、
１、自分をマネジメントする
２、人脈をマネジメントする
３、チームをマネジメントする
の３つを挙げ、それぞれのパートでその必要性、具体的な方法、陥りがちな罠までを教えてくれる
ちょっとした物語に沿って進んでいくこの本は、マネジャーが日常の中でいかにも直面しそうな出来事に焦点を当て、そういった時の心構え、課題の解決方法を教えてくれる為、読んだその場から自分の行動に落とし込み、役に立てることが出来る
「ハーバード流」といったタイトルが、逆にこの本を安っぽくしてしまっている気がするが、新任マネジャーである自分には本当に勉強になった
これからも壁にぶつかり迷った時、何度となく開く事になるだろう
新任マネジャーは勿論、既にマネジャーである人が、棚卸の意味で読む事もお勧めしたい１冊だ
そう、優れたマネジャーになるには、今まで通りの努力の延長では駄目で、新たな努力が必要だったのだ
しかしそれは様々な逆説を抱えており、一筋縄ではいかない事ばかり
そこでこの本は、できるマネジャーの課題として、
１、自分をマネジメントする
２、人脈をマネジメントする
３、チームをマネジメントする
の３つを挙げ、それぞれのパートでその必要性、具体的な方法、陥りがちな罠までを教えてくれる
ちょっとした物語に沿って進んでいくこの本は、マネジャーが日常の中でいかにも直面しそうな出来事に焦点を当て、そういった時の心構え、課題の解決方法を教えてくれる為、読んだその場から自分の行動に落とし込み、役に立てることが出来る
「ハーバード流」といったタイトルが、逆にこの本を安っぽくしてしまっている気がするが、新任マネジャーである自分には本当に勉強になった
これからも壁にぶつかり迷った時、何度となく開く事になるだろう
新任マネジャーは勿論、既にマネジャーである人が、棚卸の意味で読む事もお勧めしたい１冊だ
リストマニア
|
|
関連商品を探す
- 本 > 投資・金融・会社経営
- 本 > 日本経済新聞出版社
- 本 > 日本経済新聞社出版局
同じキーワードの商品を探す
フィードバック
- カタログ情報、または画像について報告
- 著者からのコメント
- 出版社からのコメント
|
