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内容紹介
会社の中には「お役所仕事」がたくさんある。工場などの直接部門が、一円一銭のコスト削減を毎日続けている一方で、間接部門のデスクワークはあまりに非効率で、改善のスピードも遅い。
ムダな会議や書類作業の多さ、部門の連携の悪さ、経営資源の浪費……。トヨタ式はそんなホワイトカラーの悪弊をどう変えるのか?
ムリ、ムラ、ムダが現場以上に多い間接部門の「改善」方法を、会社の全体最適の観点から、具体例をあげて示す。
「知識の人」から「実行の人」へ。意識が変われば仕事のやり方は格段に変わる。
◎個別のムダより「全体のムラ」から改善する
◎机上の論理が壊れるとき
◎なぜトヨタは決定が遅いのに仕事が早いのか?
◎アウトソーシングのムダ
◎現場には簡潔な答えがある
◎秘密主義は自分をダメにする
◎権限は持っても使うな
◎仕事における「泥くささ」の復権
◎部下に「考える力」をつける法
◎一人で悩むな、百人で悩め etc.
ムダな会議や書類作業の多さ、部門の連携の悪さ、経営資源の浪費……。トヨタ式はそんなホワイトカラーの悪弊をどう変えるのか?
ムリ、ムラ、ムダが現場以上に多い間接部門の「改善」方法を、会社の全体最適の観点から、具体例をあげて示す。
「知識の人」から「実行の人」へ。意識が変われば仕事のやり方は格段に変わる。
◎個別のムダより「全体のムラ」から改善する
◎机上の論理が壊れるとき
◎なぜトヨタは決定が遅いのに仕事が早いのか?
◎アウトソーシングのムダ
◎現場には簡潔な答えがある
◎秘密主義は自分をダメにする
◎権限は持っても使うな
◎仕事における「泥くささ」の復権
◎部下に「考える力」をつける法
◎一人で悩むな、百人で悩め etc.
内容（「BOOK」データベースより）
会社の中には「お役所仕事」がたくさんある。工場などの直接部門が、一円一銭のコスト削減を毎日続けている一方で、間接部門のデスクワークはあまりに非効率で、改善のスピードも遅い。ムダな会議や書類作業の多さ、部門の連携の悪さ、経営資源の浪費…。そんなホワイトカラーの悪弊を、トヨタ式ならどう変えるのか?ムリ、ムラ、ムダが現場以上に多い間接部門の「改善」方法を、会社の全体最適の観点から、具体例をあげて示す。「知識の人」から「実行の人」へ。意識が変われば仕事のやり方は格段に変わる。
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形式:新書
トヨタ式ホワイトカラーの改善方法を著者が体現した例を多くちりばめながら、
示している本です。
これがトヨタ式改善の本質部分であると感服させられました。
数あるビジネス書に置いても、現場部門での最適化やどうあるべきかを提起している物が多い中、
間接部門にも現場以上にムリ、ムラ、ムダが多いとして、これまでどう変えていったかを
具体例として紹介してくれます。
特に直接費のような目に見える部分は改善しやすいし、手がつけやすく、
間接費のような目に見えない、費用対効果がわかりづらい部分に関しては、
なるべく考えない、つまり手を付けていなかったと思いますので、経営者や現場に
出ている人だけではなく、バックオフィスで働いている方にも見てもらいたい本で
あると思います。
また、トヨタのような製造業だけではなく、サービス業などあらゆる分野に
応用できます。
（実際にトヨタ式改善は病院等にも応用されていますから）
『トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる!』と
若干かぶっている部分はありますが、新書ですし、読んでみる価値はあると思います。
1章 「低効率」デスクワークの改革―個別のムダより「全体のムラ」から改善する
2章 慢性「人手不足感」の解消―「やったら」と「やめたら」の発想バランスをとる
3章 書類と情報「過剰」の改善―「必要なら」でなく「毎日」現場に足を運ぶ
4章 ラインとスタッフ「密接力」の強化―知識より「意識」で組織をまとめていく
5章 「気づく力」「考える力」の急伸―「課題なき報告」「フォローなき解決」を認めない
6章 「全体最適」意識の定着―「上司のため」「会社のため」を根絶せよ
示している本です。
これがトヨタ式改善の本質部分であると感服させられました。
数あるビジネス書に置いても、現場部門での最適化やどうあるべきかを提起している物が多い中、
間接部門にも現場以上にムリ、ムラ、ムダが多いとして、これまでどう変えていったかを
具体例として紹介してくれます。
特に直接費のような目に見える部分は改善しやすいし、手がつけやすく、
間接費のような目に見えない、費用対効果がわかりづらい部分に関しては、
なるべく考えない、つまり手を付けていなかったと思いますので、経営者や現場に
出ている人だけではなく、バックオフィスで働いている方にも見てもらいたい本で
あると思います。
また、トヨタのような製造業だけではなく、サービス業などあらゆる分野に
応用できます。
（実際にトヨタ式改善は病院等にも応用されていますから）
『トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる!』と
若干かぶっている部分はありますが、新書ですし、読んでみる価値はあると思います。
1章 「低効率」デスクワークの改革―個別のムダより「全体のムラ」から改善する
2章 慢性「人手不足感」の解消―「やったら」と「やめたら」の発想バランスをとる
3章 書類と情報「過剰」の改善―「必要なら」でなく「毎日」現場に足を運ぶ
4章 ラインとスタッフ「密接力」の強化―知識より「意識」で組織をまとめていく
5章 「気づく力」「考える力」の急伸―「課題なき報告」「フォローなき解決」を認めない
6章 「全体最適」意識の定着―「上司のため」「会社のため」を根絶せよ
形式:新書
トヨタの社員は机で仕事をしない。
では、どこで仕事をするのか。
それは、「現場」である。
日本企業がグローバルで優勢を築けたのは、サービス残業によるチート的なことをしてきたからであり、グローバルルールに則って見ると、日本企業の生産性は低いと言われる。
これからの時代に、間接部門の業務効率化は必須である。
生産効率を劇的に変革した「トヨタ式」のカイゼンを間接部門に応用することで、非能率的なデスクワークを改善するとともに、得てして壁ができてしまいがちな間接部門と直接部門の関係も改善しようというのが、本書の狙いである。
具体的な改善の方策としては、「星取表」により人員のスキルを「見える化」することで多能工化を目指す、平準化による「ムラ」の解消、優秀な人から抜く、毎日現場に足を運ぶ、バッドニュース・ファースト、支持するだけでなくやってみせる、できるまで教える、成果でなく知恵を求める、PDCAにThinkを加える、などなど。
しかし、この本で多く語られているのは、具体的な話しよりも「意識」に関するものが多かった。
例えば、「原価知識と原価意識は違う」という大野耐一の言葉がある。
間接部門は数値化できるアウトプットを生み出さないことが多いので、コスト意識も希薄になりがちである。
しかし例えば、自分の年収から時給を換算してみると、会議の価値が値段で分かる。それだけ価値のある会議をしているだろうか。
「原価知識」にこだわると、「原価意識」が薄れる。
知識よりも意識を大事にして心から動かないと、ビジネスは動かない。
また、「過去の実績を踏まえて将来を予測する」のではなく、「過去より現在と将来から目標を立てる」という考え方。
大野耐一は、過去の実績をそのまま将来のベースとした計算を一喝し、そんな暇があれば現場を見てこいと言った。
トヨタは40年以上も前からGMをベンチマークし、GMの原価を「基準原価」として追いつこうとした。
いずれも、過去や今この瞬間に囚われずに、見ていたのが未来だったからこその発想である。
将来を見据えた目標を立て、何のための仕事かをはっきりさせ、目標達成の上でどう役に立つ仕事なのかを意識していくことで、資料作成というデスクワークも、付加価値を生む「正味作業」に変わっていく。
究極的には、自分の仕事がなくなるまで改善するのがホワイトカラーの真の「仕事」である。
今、ホワイトカラーの存在意義が問われている。
全体的にトヨタ礼賛色が強いので、トヨタ嫌いな方にはオススメしませんが、事務間接部門で働く人なら、読んで損はない一冊です。
では、どこで仕事をするのか。
それは、「現場」である。
日本企業がグローバルで優勢を築けたのは、サービス残業によるチート的なことをしてきたからであり、グローバルルールに則って見ると、日本企業の生産性は低いと言われる。
これからの時代に、間接部門の業務効率化は必須である。
生産効率を劇的に変革した「トヨタ式」のカイゼンを間接部門に応用することで、非能率的なデスクワークを改善するとともに、得てして壁ができてしまいがちな間接部門と直接部門の関係も改善しようというのが、本書の狙いである。
具体的な改善の方策としては、「星取表」により人員のスキルを「見える化」することで多能工化を目指す、平準化による「ムラ」の解消、優秀な人から抜く、毎日現場に足を運ぶ、バッドニュース・ファースト、支持するだけでなくやってみせる、できるまで教える、成果でなく知恵を求める、PDCAにThinkを加える、などなど。
しかし、この本で多く語られているのは、具体的な話しよりも「意識」に関するものが多かった。
例えば、「原価知識と原価意識は違う」という大野耐一の言葉がある。
間接部門は数値化できるアウトプットを生み出さないことが多いので、コスト意識も希薄になりがちである。
しかし例えば、自分の年収から時給を換算してみると、会議の価値が値段で分かる。それだけ価値のある会議をしているだろうか。
「原価知識」にこだわると、「原価意識」が薄れる。
知識よりも意識を大事にして心から動かないと、ビジネスは動かない。
また、「過去の実績を踏まえて将来を予測する」のではなく、「過去より現在と将来から目標を立てる」という考え方。
大野耐一は、過去の実績をそのまま将来のベースとした計算を一喝し、そんな暇があれば現場を見てこいと言った。
トヨタは40年以上も前からGMをベンチマークし、GMの原価を「基準原価」として追いつこうとした。
いずれも、過去や今この瞬間に囚われずに、見ていたのが未来だったからこその発想である。
将来を見据えた目標を立て、何のための仕事かをはっきりさせ、目標達成の上でどう役に立つ仕事なのかを意識していくことで、資料作成というデスクワークも、付加価値を生む「正味作業」に変わっていく。
究極的には、自分の仕事がなくなるまで改善するのがホワイトカラーの真の「仕事」である。
今、ホワイトカラーの存在意義が問われている。
全体的にトヨタ礼賛色が強いので、トヨタ嫌いな方にはオススメしませんが、事務間接部門で働く人なら、読んで損はない一冊です。
形式:新書
日本企業の競争力の弱みは間接部門が非効率な事との指摘は従来からよくなされている。これに対する処方箋的な経営本は多数出されているが、本書は直接部門の改善としてよく取り上げられるトヨタ方式の取り組みを間接部門に取り入れる必要性及びその手法につき、非常に平易に解説している。取り上げられているエピソードは多少紙芝居的な印象もあるが、言いたい事のエッセンスは視覚的にもまとめられているので、とりつきやすいものになっている。高名な経営書を読む前の入門書としてお薦めです。
最近のカスタマーレビュー
間接部門の現場主義のすすめ
... 続きを読む
投稿日: 2009/10/26 投稿者: ｍｆｈｔｙ
まだトヨタ系の本を読んだことがないなら
本書のキャッチコピーは、『「超」デスクワークのすすめ』でした。ホワイトカラーの生産性をトヨタ式によって高める事ができるものとして期待し購入したのですが、思った内容... 続きを読む
投稿日: 2008/9/7 投稿者: 新米社労士
個人の能力を高めること
工場などの直接部門と比較して、仕事の内容を数値化しにくいのが間接部門。仕事の質の評価を客観的に数値化できるものではないのに、成果主義では無理にでも数値化を求め、破... 続きを読む
投稿日: 2008/6/22 投稿者: vatmideo
意外な発見がある
トヨタのどちらかというと事務部門におけるカルチャーを解説した本。... 続きを読む
投稿日: 2008/6/9 投稿者: 毒ギョウザ
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