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スズキのインド戦略
我が国の企業にとって、インドは魅力的な市場となる素地を秘めている。しかし、既に進出した日系企業の多くが失敗に終わっているのも事実だ。
我が国の企業にとって、インドは魅力的な市場となる素地を秘めている。しかし、既に進出した日系企業の多くが失敗に終わっているのも事実だ。
原因としては、現地における社会資本の未整備や非効率的な行政システム、文化慣習の根本的な差異などが指摘されている。自動車産業を例に取ると、1983年から85年にかけてインドで合弁企業を設立したトヨタ自動車、日産自動車、三菱自動車、マツダの試みは苦戦を強いられたり、失敗に終わっていると、本書の著者であるR・C・バルガバ氏は指摘する。
しかし、スズキだけは違っていたと言う。80年代、スズキが経営に参画したマルチ・ウドヨグは、その後インドの乗用車産業を牽引する大企業に成長し、今も国内市場でシェア50%以上を占めている。同社の設立当初から要職に就き、90年代には社長を務めた著者は、スズキの社員らとともに様々な経営課題を克服してきた過程を振り返りながら、インドで日本企業が成功するためのヒントを示す。役職に関係なく従業員は同じ制服を着て同じ食堂を使うことが、階級意識の強いインドでいかに困難であるかなどのエピソードは興味深い。注目を集めるスズキのインド戦略について描いた数少ない書籍のうちの1冊だ。
(日経ビジネス 2007/02/26 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
内容（「BOOK」データベースより）
現在、スズキはインドで独り勝ちといわれている。これはひとつの合弁企業が生み出した奇跡だった。身分制度や文化の違いを超えて根付いた「日本的経営」とは。「大国インド」で日本企業が進むべき道とは。創業期から現場の経営トップとして走り続けた著者による、スズキのインド戦略のすべて。
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形式:単行本
カースト制度、国内部品メーカーやディーラーの育成、政府の条件など
様々な問題がありながらも、スズキの懸命な努力によって解決していく。
今では市場の約半分をスズキが占有し、２位の現代を大きく引き離す。
最近トヨタも本格的にインド自動車ビジネスに参入しきたので、今後の展開がますます注目される。
様々な問題がありながらも、スズキの懸命な努力によって解決していく。
今では市場の約半分をスズキが占有し、２位の現代を大きく引き離す。
最近トヨタも本格的にインド自動車ビジネスに参入しきたので、今後の展開がますます注目される。
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形式:単行本
2005年におけるインドでのマルチのシェアは55%。
二位の現代が16.6%、民族系のタタが15.9%、ホンダ4.3、フォード2.9と圧勝です。（トヨタは1%に過ぎません）
インドという社会主義国家においてなぜこのように突出した成功を収めることができたのか大変に興味がありました。
本書を読めば、なるほどそれは当然の結果なのですね。スズキの鈴木会長の慧眼とその真摯な努力には敬意を示さずにはいられません。無論、著者は「インドではマルチの努力より成功のほうが大いに囃された。スズキをモデルとしたマルチの方法論は、自動車業界に限らず、そして製造業に限らず、広く応用が効くはずであるにも関わらずだ」といいます。そうですよね。ここに至るまでの努力、労苦は並大抵のものではなかったと思います。
そう思って感想文を書いていたら、何と今週号の「日経ビジネス」（2007年2月19日号）に「スズキ、脱インド流の新工場」とありました。2月6日にスズキは第2工場を稼動させたのですが、その特色として既存工場の色を徹底的に排除し、日本の最先端のスズキ流を持ち込んだというのです。
この記事によれば、第一工場は政府主導でスタートした関係で、労務管理や供与体系などスズキがタッチできない部分が今でもあり、官僚的で旧国鉄のような雰囲気なのだそうです。
しかも本書では苦労して育成したとある部品メーカーも「直行率（手直し無しに出荷できる率）が低い」とスズキの副社長のインタビューを載せています。
そして、ホンダが第2工場を、トヨタが販売価格80万円程度の低価格車の投入を決め、韓国勢は最新モデルを持ち込むという情勢になったため、「全面戦争」という認識で新工場に命運を託したとあります。
なるほど、本で読んでいるだけではわからないですよね。インドの自動車産業については目が離せませんね。
とはいえ、やはり鈴木会長はすごいと思うのです。常に先を見て、そして人心掌握が上手ですよね。国内同様インドでも関係者の心を掴んでいるのですから。（鈴木会長を信奉する国内ディーラーは多いといいます。スズキとダイハツでは最近ではダイハツの方が出来がいい車が多いようですが、それでもスズキが売れているのはそのあたりに理由があるようです）
二位の現代が16.6%、民族系のタタが15.9%、ホンダ4.3、フォード2.9と圧勝です。（トヨタは1%に過ぎません）
インドという社会主義国家においてなぜこのように突出した成功を収めることができたのか大変に興味がありました。
本書を読めば、なるほどそれは当然の結果なのですね。スズキの鈴木会長の慧眼とその真摯な努力には敬意を示さずにはいられません。無論、著者は「インドではマルチの努力より成功のほうが大いに囃された。スズキをモデルとしたマルチの方法論は、自動車業界に限らず、そして製造業に限らず、広く応用が効くはずであるにも関わらずだ」といいます。そうですよね。ここに至るまでの努力、労苦は並大抵のものではなかったと思います。
そう思って感想文を書いていたら、何と今週号の「日経ビジネス」（2007年2月19日号）に「スズキ、脱インド流の新工場」とありました。2月6日にスズキは第2工場を稼動させたのですが、その特色として既存工場の色を徹底的に排除し、日本の最先端のスズキ流を持ち込んだというのです。
この記事によれば、第一工場は政府主導でスタートした関係で、労務管理や供与体系などスズキがタッチできない部分が今でもあり、官僚的で旧国鉄のような雰囲気なのだそうです。
しかも本書では苦労して育成したとある部品メーカーも「直行率（手直し無しに出荷できる率）が低い」とスズキの副社長のインタビューを載せています。
そして、ホンダが第2工場を、トヨタが販売価格80万円程度の低価格車の投入を決め、韓国勢は最新モデルを持ち込むという情勢になったため、「全面戦争」という認識で新工場に命運を託したとあります。
なるほど、本で読んでいるだけではわからないですよね。インドの自動車産業については目が離せませんね。
とはいえ、やはり鈴木会長はすごいと思うのです。常に先を見て、そして人心掌握が上手ですよね。国内同様インドでも関係者の心を掴んでいるのですから。（鈴木会長を信奉する国内ディーラーは多いといいます。スズキとダイハツでは最近ではダイハツの方が出来がいい車が多いようですが、それでもスズキが売れているのはそのあたりに理由があるようです）
7 人中、6人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
現場で見、現場で考える。それをきちんとやれば、どんな地域でもやっていけるということだ。その気構えがあるか、進出する前によく確かめる必要がある。うまくいった事例からテクニックではなく、心構えを学んでほしい。
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