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出版社 / 著者からの内容紹介
20世紀最高の経営者はいかにして生まれたか。GEを世界最強の企業に変えたジャック・ウェルチの自叙伝。官僚的体質と闘い続け、40代半ばでCEOに就任。独自の経営手法で会社の文化を変えていく様を自ら語る。
内容（「BOOK」データベースより）
「すぐれたことを成し遂げるのは戦略ではなく、すぐれた人間だ」GEを世界最強の企業に変えた男、ウェルチが、その生い立ちを始めビジネスの真髄を余すところなく語った超話題作の文庫化。40代半ばで巨大企業の頂点に立ち、官僚主義と闘いながら、GEをスリムで強靭な企業へと変えていく様を自ら語る。
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9 人中、8人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
5つ星のうち 5.0
生涯をＧＥに捧げた一人のビジネスマンの物語,
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レビュー対象商品: ジャック・ウェルチ わが経営(上) (日経ビジネス人文庫) (文庫)
ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）という会社は、かのエジソンが創始した世界一の電器メーカーだが、 日本の量販店ではほとんど見かけないので、なじみは薄い。 従って「２０世紀最高の経営者」といわれても 一般人にとってはいまひとつピンとはこないが、 本書の著者ジャック・ウェルチは、 世界最大の電器メーカーＧＥに２０年に渡って君臨した、 経営の世界では紛れもない「巨人」のひとりである。 もちろん、これだけの「巨人」だから批判も多い。 とにかく、よく人のクビを切る。 クビを切って、浮いたお金で社屋を新築する。 彼の歩いたあとは、きれいな建物が立っているが、 その中には誰もいない、と揶揄されたりしたそうだ。 本書を読んで、彼が好きになる人、嫌いになる人、 どうだろう、半々ぐらいだろうか。 逆にいえば、そのくらい圧倒的に個性の人だともいえる。 そしてまた、これだけＧＥを愛した人もいないだろう。 本書を読んでそう思う。 何かを成し遂げた人間が語る言葉には 耳を傾けるに値する何かが必ずある。 本書を通して彼の経営手法や経営哲学を学ぶ、という読み方も もちろん正統的なアプローチだろう。 が、生涯をＧＥに捧げた一人のビジネスマンの物語として読むのも 決して悪くない。 ビジネスマンならずとも、一読の価値はある。
13 人中、11人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
5つ星のうち 5.0
誰が為に営むのか,
By vrio228 (北海道) - レビューをすべて見る
レビュー対象商品: ジャック・ウェルチ わが経営(上) (日経ビジネス人文庫) (文庫)
ＳＢＵによる組織編制、ビジネス・スクリーンとスリーサークルコンセプトを前提とした成長エンジンなるデシジョン・ダイアグラム。これらの手法はＧＥの利用によって有名となった。ＧＥの中でも有名な経営者が、表紙のジャック・ウェルチである。トム・ピーターズをして『１，２日も自社の事業部を売り払えなかったなら、それはジャックにとって厄日だ』と言わしめた、衝撃的な意思決定者でも有名である。本書には冒頭に記した経営理論については詳しくないが、経営者の意思決定という点において、これほど優れたテキストはない。選択と集中という言葉は良く耳にするが、未来は全て不確実でリスクを伴う。いくら資料をそろえても未来は分からない。それでも経営者に『分かりません』は許されない。意思決定しなければならない。そこには人間としての器量も必要となるだろう。ＰＰＭの利用において『業界１位と２位以外は全て捨てろ』なる意思決定は、リーダーの決断力という点においては理想である。また、無数のＳＢＵを、リーダーシップという一本の縄だけで束ねた点は、もはや超人的といえよう。 経済学と経営学の違いは、人間の意志決定にあるという。凡人と経営者の違いはなんだろうか。そもそも経営とは何か。本書がひとつの仮説を立ててくれる。 数十年後は、岩波文庫などで復刊されるかも知れない。歴史的名著である。
3 人中、3人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
5つ星のうち 4.0
ＧＥの人名録という趣,
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レビュー対象商品: ジャック・ウェルチ わが経営(上) (日経ビジネス人文庫) (文庫)
買ってあったが、人名があまりに多く出てくるので、覚えられず放置してあった。結論から先に言うと、名前は覚える必要がない。巻末に人名リストがあるし、何度も出てくる人は限られている。 内容は彼の自叙伝であるが、ほとんどが「GEでのビジネス自叙伝」とも言える内容（1935年生まれ、1981年にCEO就任、2001年に退任）。 とにかくCEOの仕事というものは、１）成長分野をM&Aし、見込みのない分野を事業売却をすることとと、２）よい人を採用し、適所に配置することに尽きるのだと思った。 ジャック・ウェルチが国家元首のようにGEの中で振る舞っているが、古き良きGEと訣別するためには、彼のような人間が必要だったのであろう。売られた事業の中には、伝統的な分野（エアコン、家庭用品、テレビ事業とか）が多く含まれているが、長期的にはじり貧であり、相当の摩擦はあったであろうが、後から見れば英断とも言える決断だろうと思えて、それはそれでおもしろい。 優秀な人に人件費を加重配分し、ダメな人には新天地を探してもらうという考え方は日本的ではないが、合理的であるようには思う。 チャンスがないのに働き続けるのは双方に不幸であるが、辞める方は通常自分では辞めようという判断できないため会社が判断する、というのは冷たく見えるが、実はそうでもないのかもしれない。 また、感心というか、そうだなぁと思った点がいろいろあった。 ・求めている人は「情熱にあふれ何かをやり遂げようとする意欲に燃えている人」 ・部下の成功を喜ばない上司の下では働きづらい、とあるが、そういう状況の方が日本では多いような気が。部下は上司を、上司は部下を選べないのが実は問題なのかもしれないという気がした。 ・法務部改革については共感した。外部の弁護士や専門家との連絡役に過ぎない法務部っていらないよなと思っている人は多いのではなかろうか。 ・利益を地味に積み上げていく会社文化（GE）と鉱山（ユタ・インターナショナル）のように外部要因で利益が乱高下する会社文化は合わない。また、シリコンバレーの文化に汚染されないよう苦労した。 ・人材投資のために巨額の費用を用いてクロトンビル（リーダーシップ開発研究所）を作ることをバカにされたが、機能している。CEOは本社（ピッツフィールド）から時間を割いて、議論に参加し、GEの企業文化の維持発展に努力している。確かに、トップがリーダーシップ育成にここまでエネルギーを使っている会社はないだろう。 ・キダー・ピーボディ（証券会社）での利益の捏造を見破れなかった失敗談（儲け優先、モラルの崩壊）は、昨年のリーマン・ショックの萌芽を感じさせる。
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