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商品の説明
内容（「BOOK」データベースより）
液晶に「選択と集中」を行い、液晶テレビAQUOSをトップブランドに。「日本で製造業を極める」と宣言し、最先端の亀山工場を稼働。シャープ会長が公開する「オンリーワン経営」の真髄。日本でのモノづくりにこだわり、リストラをしない「新・日本型経営」。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
町田 勝彦
1943年生まれ。京都大学卒業。69年早川電機工業(現シャープ)株式会社入社。98年シャープ株式会社社長。2007年よりシャープ株式会社代表取締役会長(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
1943年生まれ。京都大学卒業。69年早川電機工業(現シャープ)株式会社入社。98年シャープ株式会社社長。2007年よりシャープ株式会社代表取締役会長(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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7 人中、6人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:新書
10年で売り上げを倍増させた、異能の経営者の回顧。就任早々、ブラウン管ばかりのテレビの時代で「もう液晶しかやらない」と宣言してしまう。しかも液晶は赤字なのに。利益が出ていた半導体生産も「液晶しかやらないから」と撤退する。液晶がテレビの主流にならなかったら…と普通の人なら思うが、ここが常人と異能の違いなのだろう。失礼かもしれないが、10年前はシャープと同規模だった三洋は今や1兆円以上の差をつけられ、10年前以上に苦しんでいる。技術力、営業力のレベルはそれほど違わなかったはずなのに、なぜこんな差がついたのか。経営者の違いとしか思えない。苦境の時期にあえて攻めに転じた著者の判断の経緯がつづられているが、シャープはラッキーだったなと感じた。
著者と同じ理系出身、電機メーカーである経営者ジャック・ウェルチと好対照なのが印象に残った。ウェルチはできない社員の首を切るが著者はしない。先端技術の開発でのし上がったウェルチと、京大を出ながら戸別訪問、販売店応援など泥臭い営業を好んだ著者。だが、共通して言えるのは、大胆かつ正しい決断を下すことで会社を飛躍的に成長させたことだ。いち早くブランド効果にも着目し、知名度ゼロから立ち上げた液晶ブランド「アクオス」を浸透させた術も面白い。ありきたりだが、著者の努力も半端ではなく、売る努力、新製品開発指揮の努力は読ませる。ウェルチのアメリカンドリームも面白いが、日本人にはこういう「努力が実を結ぶ」浪花節的な物語の方が共感できていいな、と思った。邪推だけど、この本もシャープのブランドへの貢献を考えてのものかも知れない。
著者と同じ理系出身、電機メーカーである経営者ジャック・ウェルチと好対照なのが印象に残った。ウェルチはできない社員の首を切るが著者はしない。先端技術の開発でのし上がったウェルチと、京大を出ながら戸別訪問、販売店応援など泥臭い営業を好んだ著者。だが、共通して言えるのは、大胆かつ正しい決断を下すことで会社を飛躍的に成長させたことだ。いち早くブランド効果にも着目し、知名度ゼロから立ち上げた液晶ブランド「アクオス」を浸透させた術も面白い。ありきたりだが、著者の努力も半端ではなく、売る努力、新製品開発指揮の努力は読ませる。ウェルチのアメリカンドリームも面白いが、日本人にはこういう「努力が実を結ぶ」浪花節的な物語の方が共感できていいな、と思った。邪推だけど、この本もシャープのブランドへの貢献を考えてのものかも知れない。
11 人中、9人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:新書
特に液晶を近年の企業戦略の中心に据えて成功したSHARPの事例を、元社長であり、会長の立場から語ってある。グラフ類や表は無いものの、気軽に読める生のビジネス奮戦記としてまとまっていて、以下の理由で興味深く読むことができた。
まず第一に、正確なビジネス判断とスピードの両立を求められることが多くなっている現代のビジネス環境において、現場力を中心にしたBottom Upのアプローチを大切にする従来の日本式のスタイルと、アメリカや韓国企業によく見られるようなTOPダウンによる判断力のバランスがうまくとれたひとつの実例として見受けられる点。
第二に、リストラはしないなどの、元々企業に備わっているDNAには逆らわず、むしろそれを強みに活かした形での変革が行われていること。これは、時代が変わっても企業の本質を見失うことなく、危機に際してはその本質に立ち返ることの重要性を暗示しているように思われる。
第三に、グローバルな競合に勝ち残るためには、コア・コンピテンスに基づく思いきった集中と選択は、やはり不可避であるということ。特にここに出てくるブラウン管TVの失敗と液晶の成功の対比は象徴的な事例といえる。また、液晶TVのブランドイメージが上がると、他の家電製品に対する消費者のイメージも向上したという話は印象的だった。
第四に、長年赤字だったのに、太陽電池は赤字でもしょうがないという、アメリカ流のビジネス感とは違う、ちょっぴりおおらかな日本流の経営判断が、時代の追い風を受けて次の「オンリー・ワン」のネタになっている点である。
一方、ブラウン管TVに代わる次のTVとしては、プラズマやSEDなどの他の表示媒体の方が有力だと考えて集中投資していた競合企業もあり、たとえばプラズマへの集中投資に社運を賭けて結果的にバランスシートを傷めてしまった企業とSHARPの違いを分けたものが何だったのかということはこの本だけではわからないし、その点では結果論といえなくもない。
また、SHARPは古くは電子レンジや電卓で優位な技術を持っていた筈だが、それらの製品が一般化（コモディティ化）して差別化が難しくなってからは苦戦しているように見受けられる。今後、本書の中心になっている液晶技術あるいは太陽電池などのような分野において、韓国や台湾、欧米企業などとの激しい競争の中で、どのようにして「オンリー・ワン」によって得意分野でのをマーケットを維持できるかについては、生きたケーススタディとして注視していきたい。
尚、本筋とは外れるが、各技術部長クラスにコールセンターのオペレータをやらせた、という話は見事なアイディアだと思うが、ちょっと笑ってしまった。また、亀山工場は元々堺に作る予定だったのに、国の規制（既に廃止）のために、場所を変えることを余儀なくされたというエピソードは少し考えさせられた。SHARPの場合、これは結果的にむしろ吉と出たといえるかもしれないが、きっと、こういう余計な規制に要所で足を引っ張られている企業は他にもあるのだろうということは容易に想像がつく。経済は社会や政治が決めたルールや基盤の制約の中で営まれるものであり、この国の競争力を維持して育てていくためには、単にビジネスマンの奮起に頼るだけでは十分とはいえず、国側でもこれを支援するための十分なバックアップ体制を整えてゆく必要があるように感じた。
まず第一に、正確なビジネス判断とスピードの両立を求められることが多くなっている現代のビジネス環境において、現場力を中心にしたBottom Upのアプローチを大切にする従来の日本式のスタイルと、アメリカや韓国企業によく見られるようなTOPダウンによる判断力のバランスがうまくとれたひとつの実例として見受けられる点。
第二に、リストラはしないなどの、元々企業に備わっているDNAには逆らわず、むしろそれを強みに活かした形での変革が行われていること。これは、時代が変わっても企業の本質を見失うことなく、危機に際してはその本質に立ち返ることの重要性を暗示しているように思われる。
第三に、グローバルな競合に勝ち残るためには、コア・コンピテンスに基づく思いきった集中と選択は、やはり不可避であるということ。特にここに出てくるブラウン管TVの失敗と液晶の成功の対比は象徴的な事例といえる。また、液晶TVのブランドイメージが上がると、他の家電製品に対する消費者のイメージも向上したという話は印象的だった。
第四に、長年赤字だったのに、太陽電池は赤字でもしょうがないという、アメリカ流のビジネス感とは違う、ちょっぴりおおらかな日本流の経営判断が、時代の追い風を受けて次の「オンリー・ワン」のネタになっている点である。
一方、ブラウン管TVに代わる次のTVとしては、プラズマやSEDなどの他の表示媒体の方が有力だと考えて集中投資していた競合企業もあり、たとえばプラズマへの集中投資に社運を賭けて結果的にバランスシートを傷めてしまった企業とSHARPの違いを分けたものが何だったのかということはこの本だけではわからないし、その点では結果論といえなくもない。
また、SHARPは古くは電子レンジや電卓で優位な技術を持っていた筈だが、それらの製品が一般化（コモディティ化）して差別化が難しくなってからは苦戦しているように見受けられる。今後、本書の中心になっている液晶技術あるいは太陽電池などのような分野において、韓国や台湾、欧米企業などとの激しい競争の中で、どのようにして「オンリー・ワン」によって得意分野でのをマーケットを維持できるかについては、生きたケーススタディとして注視していきたい。
尚、本筋とは外れるが、各技術部長クラスにコールセンターのオペレータをやらせた、という話は見事なアイディアだと思うが、ちょっと笑ってしまった。また、亀山工場は元々堺に作る予定だったのに、国の規制（既に廃止）のために、場所を変えることを余儀なくされたというエピソードは少し考えさせられた。SHARPの場合、これは結果的にむしろ吉と出たといえるかもしれないが、きっと、こういう余計な規制に要所で足を引っ張られている企業は他にもあるのだろうということは容易に想像がつく。経済は社会や政治が決めたルールや基盤の制約の中で営まれるものであり、この国の競争力を維持して育てていくためには、単にビジネスマンの奮起に頼るだけでは十分とはいえず、国側でもこれを支援するための十分なバックアップ体制を整えてゆく必要があるように感じた。
14 人中、11人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:新書|Amazonが確認した購入
世の中では、ほとんどがブラウン管テレビだった頃に、「2005年までに液晶テレビに置き換える」と明言するには、相当の決意を固めた上でのことだったと思います。
技術の日進月歩、時代の潮流に乗って、実際に液晶テレビが中心である時代に至った次第ですが、軸がぶれずに信念を貫き通した上での結果だったことがすばらしいですね。
大画面になるほど液晶技術はインテグラルな製造技術の積み重ねによるものだと思います。
会社が何度も危機に陥りながら、リストラをしないといった信念とぶれないビジョンがあるからこそ、社員との間に信頼感が築かれ、そういったインテグラルなモノづくりができるのかもしれません。
Ｉ字ではなくＴ字型人間になれというフレーズは、ビジネス書でもよく耳にしますが、決め技は持っておきながら、つぶしがきく臨機応変性を持っておくことは社会人として大切なことだと言えますね。
最近は、誰でもが作れるモジュラー型製造技術によりグローバルに展開していき、価格競争が先行しているようです。
そういった時こそ、メーカーである原点に帰り、日本の独創的なモノづくりにこだわりを持ち続けてほしいですね。
ガンバレっ！立ち上がれっ！発信せよ！Made in JAPAN！
技術の日進月歩、時代の潮流に乗って、実際に液晶テレビが中心である時代に至った次第ですが、軸がぶれずに信念を貫き通した上での結果だったことがすばらしいですね。
大画面になるほど液晶技術はインテグラルな製造技術の積み重ねによるものだと思います。
会社が何度も危機に陥りながら、リストラをしないといった信念とぶれないビジョンがあるからこそ、社員との間に信頼感が築かれ、そういったインテグラルなモノづくりができるのかもしれません。
Ｉ字ではなくＴ字型人間になれというフレーズは、ビジネス書でもよく耳にしますが、決め技は持っておきながら、つぶしがきく臨機応変性を持っておくことは社会人として大切なことだと言えますね。
最近は、誰でもが作れるモジュラー型製造技術によりグローバルに展開していき、価格競争が先行しているようです。
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・・
この本がシャープでの研修中に配られたのには引きました。
自慢話が満載です。
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冷蔵庫の野菜室も
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投稿日: 2008/11/18 投稿者: Ray
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ナンバーワン企業では無く、オンリーワン企業をであると考えます。... 続きを読む
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投稿日: 2008/11/15 投稿者: 河岸宏和
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投稿日: 2008/11/4 投稿者: k-um
リストマニア
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