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内容紹介
組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、独立採算にすることで、一人一人が採算を考える、市場に柔軟な戦う組織をつくる。これまで常識を覆す独創的経営管理手法を詳解。待望のベストセラーを文庫化。
内容（「BOOK」データベースより）
大きくなった組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分けて独立採算することで、現場の社員ひとりひとりが採算を考え、自主的に経営に参加する「全員参加経営」を実現する―。会計の常識を覆す、独創的経営管理の発想と仕組みを初めて明かした「門外不出の書」、待望の文庫化。
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巻頭に、次のようにまとめられている。アメーバ経営とは、組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成すると同時に、全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現する経営手法なのである。
従業員が三〇〇人に増えていったとき、会社を小集団の組織に分け、小集団のリーダーに任せて管理してもらえばよいとひらめいたという。どうせ小集団に分けるなら、独立採算にできないか、独立採算制で管理するには損益計算が不可欠だが、専門的な決算書では素人にはわかりにくいから、「時間当たり採算表」を作成したとある。
「売上を最大に、経費を最小にする」という原則からすれば、各工程においても経費を最小にすると同時に、売上を最大にするよう努力をしてもらわなければならない。そこで、会社全体を小さなユニットオペレーションに分割し、そのユニットがお互いに社内で売買するような仕組みを設ければよいことを思いついたという。
アメーバ経営を実践していくには、必要欠くべからざる要諦がいくつかあるという。「明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること」、「最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること」、「会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること」。例をあげて説明してくれているが、アメーバ―経営が健全に機能するには、容易ならざる不断の努力と工夫が必要であることがよくわかる。ちなみに、現在の京セラでは細分化されたアメーバの数は約三〇〇〇に至っているという。
アメーバ間の値決めは、お客様に売る最終的な売価からさかのぼっていくものである。そのため、製造部門のアメーバは、与えられた標準原価で製品をつくるのではなく、市場価格のもとに、自ら創意工夫をしてコストを引き下げ、自分の利益を少しでも多く生み出すことが使命となっている。
時間当たり採算表については、製造部門、営業部門の両部門につき、従来の受注生産方式から多角化の結果必要となった在庫販売方式まで、具体例を交えて説明している。
時間当たり採算表に言う差引利益とは、収入から労務費を除く経費を差し引いた付加価値という。なぜ労務費を経費に含まないようにしたのかについて、二つの説明を行っている。一つは、労務費が各アメーバでコントロールできない性質を持っているからだという。労務費自体は、会社の採用方針、人事や総務に関連する方針により、その金額がほぼ決まってしまうため、との言及もある。もう一方で、人はコストというより、付加価値を生み出す源泉であると言う。また、（労務費を経費項目に含めると）労務費ばかりに目が向けられ、経営全般に対して改善や改良の手を打つという、アメーバ本来の機能が果たせなくなるという恐れもあると説明している。
営業部門の収入は売上の何％というコミッション制にし、各工程間の社内売買において社内口銭を支払う仕組みにすることで、営業部門へ支払う営業口銭を各工程が公平に負担することにしている。このようなきめ細かさと整合性なしに、アメーバ経営といった経営手法は機能しないのであろう。
採算表では、時間当たりの付加価値を指標としているため、日々の経営活動においては、時間という概念が採算を決める重大な要素となる。ここで言う時間は、製造にかかった時間（投下時間）だけではない。実際の製造活動を行っている稼働時間以外の時間も含まれている部門の総時間に注目することが重要だという。
稲盛氏曰く、「アメーバ経営は、世間でもてはやされているような経営ノウハウではない。・・・アメーバ経営者やり方だけを真似してみても、うまく機能しない。」また、「アメーバ経営は、経営のすべての分野に密接にかかわっており、その全体像を明らかにすることは容易でない。」とも言っている。
本書を読み終えて、私も全く同感である。
従業員が三〇〇人に増えていったとき、会社を小集団の組織に分け、小集団のリーダーに任せて管理してもらえばよいとひらめいたという。どうせ小集団に分けるなら、独立採算にできないか、独立採算制で管理するには損益計算が不可欠だが、専門的な決算書では素人にはわかりにくいから、「時間当たり採算表」を作成したとある。
「売上を最大に、経費を最小にする」という原則からすれば、各工程においても経費を最小にすると同時に、売上を最大にするよう努力をしてもらわなければならない。そこで、会社全体を小さなユニットオペレーションに分割し、そのユニットがお互いに社内で売買するような仕組みを設ければよいことを思いついたという。
アメーバ経営を実践していくには、必要欠くべからざる要諦がいくつかあるという。「明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること」、「最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること」、「会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること」。例をあげて説明してくれているが、アメーバ―経営が健全に機能するには、容易ならざる不断の努力と工夫が必要であることがよくわかる。ちなみに、現在の京セラでは細分化されたアメーバの数は約三〇〇〇に至っているという。
アメーバ間の値決めは、お客様に売る最終的な売価からさかのぼっていくものである。そのため、製造部門のアメーバは、与えられた標準原価で製品をつくるのではなく、市場価格のもとに、自ら創意工夫をしてコストを引き下げ、自分の利益を少しでも多く生み出すことが使命となっている。
時間当たり採算表については、製造部門、営業部門の両部門につき、従来の受注生産方式から多角化の結果必要となった在庫販売方式まで、具体例を交えて説明している。
時間当たり採算表に言う差引利益とは、収入から労務費を除く経費を差し引いた付加価値という。なぜ労務費を経費に含まないようにしたのかについて、二つの説明を行っている。一つは、労務費が各アメーバでコントロールできない性質を持っているからだという。労務費自体は、会社の採用方針、人事や総務に関連する方針により、その金額がほぼ決まってしまうため、との言及もある。もう一方で、人はコストというより、付加価値を生み出す源泉であると言う。また、（労務費を経費項目に含めると）労務費ばかりに目が向けられ、経営全般に対して改善や改良の手を打つという、アメーバ本来の機能が果たせなくなるという恐れもあると説明している。
営業部門の収入は売上の何％というコミッション制にし、各工程間の社内売買において社内口銭を支払う仕組みにすることで、営業部門へ支払う営業口銭を各工程が公平に負担することにしている。このようなきめ細かさと整合性なしに、アメーバ経営といった経営手法は機能しないのであろう。
採算表では、時間当たりの付加価値を指標としているため、日々の経営活動においては、時間という概念が採算を決める重大な要素となる。ここで言う時間は、製造にかかった時間（投下時間）だけではない。実際の製造活動を行っている稼働時間以外の時間も含まれている部門の総時間に注目することが重要だという。
稲盛氏曰く、「アメーバ経営は、世間でもてはやされているような経営ノウハウではない。・・・アメーバ経営者やり方だけを真似してみても、うまく機能しない。」また、「アメーバ経営は、経営のすべての分野に密接にかかわっており、その全体像を明らかにすることは容易でない。」とも言っている。
本書を読み終えて、私も全く同感である。
2 人中、2人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
本の内容は面白かったのですが、実際にはトップと現場に乖離があるのでは？と感じさせる内容であったのは事実です。
京セラのアメーバー経営は有名である。私も組織を運営していく中で、「ひとりひとりが主役の組織」というのはずっと理想であり、それを追求している中で、このアメーバー経営の概念の存在はずっと気になっていた。そして2006年、いよいよこの本が発売になり、ハードカバーの本を手にした。
書かれている内容は本当にもっともなことだった。ただ、それを実践しようといろいろ考え、試してみたが、一人当たりまでは出来ても、時間当たりの採算は難しかったり、また、時間をかけて計算して出してみるものの、その数字の意味あいを実際の現場の人に伝えるところや、あるいはその数字を使っての改善にまでいたらなかったりと、結局挫折してしまった。
これは、この概念を徹底して行う信念と、その継続を承諾する、経営トップの支援があって始めて成り立つのだと思う。その意味で稲盛氏はすごい経営者であり、京セラはすごい会社だと思う。
書かれている内容は本当にもっともなことだった。ただ、それを実践しようといろいろ考え、試してみたが、一人当たりまでは出来ても、時間当たりの採算は難しかったり、また、時間をかけて計算して出してみるものの、その数字の意味あいを実際の現場の人に伝えるところや、あるいはその数字を使っての改善にまでいたらなかったりと、結局挫折してしまった。
これは、この概念を徹底して行う信念と、その継続を承諾する、経営トップの支援があって始めて成り立つのだと思う。その意味で稲盛氏はすごい経営者であり、京セラはすごい会社だと思う。
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出版の判断に敬服
京セラが零細企業であったころから積み上げてこられた、著者の経営理論を書籍化したものです。あとがきに、書籍化に反対の声もあがったが、日本経済の発展のために出版したと... 続きを読む
投稿日: 13か月前 投稿者: サトマン
実践的な内容
筆者が京セラ経営に用いているアメーバ経営の手法について詳細に書かれています。... 続きを読む
投稿日: 16か月前 投稿者: たつた
自社なりに変えなければ
アメーバ経営が全ての事業に特効薬として効く訳ではない事は、他の成功者の自伝や解説書でも同じだが、著者のＪＡＬの再建での苦しみを見ると尚一層その事実を認識する。... 続きを読む
投稿日: 18か月前 投稿者: 宗宏
自立型組織のお手本ともいえるアメーバ経営術
京セラの象徴的な組織づくりである、アメーバ経営。
マネジャーやリーダー層向けの本ではありますが、... 続きを読む
マネジャーやリーダー層向けの本ではありますが、... 続きを読む
投稿日: 19か月前 投稿者: 大阪の営業研修会社社長
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