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内容（「BOOK」データベースより）
大規模店出店、新機軸のヒット商品、海外展開、M&A…世界的不況で消費が冷え込む中なぜユニクロが一人元気なのか。世界を制するプロモーション戦略と店舗オペレーション。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
川嶋 幸太郎
1960年生まれ。大学卒業後、大手百貨店に入社。商品開発、仕入企画、経営企画に携わったのち店舗開発担当責任者に。この20数年間の業界経験を活かして、流通を中心フィールドとする経営コンサルタント兼フリージャーナリストとして独立。業界の人脈は広く、情報収集力と経営分析力には定評がある(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
1960年生まれ。大学卒業後、大手百貨店に入社。商品開発、仕入企画、経営企画に携わったのち店舗開発担当責任者に。この20数年間の業界経験を活かして、流通を中心フィールドとする経営コンサルタント兼フリージャーナリストとして独立。業界の人脈は広く、情報収集力と経営分析力には定評がある(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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形式:単行本
０８年度暮れカンブリア宮殿で２週連続で放映された「ユニクロ飛躍」についてとほぼ同様の内容が書かれている。
世界不況の中で年末商戦で二桁増益と日本の百貨店が不況の中でユニクロだけが目立っているように映る。中国での匠プロジェクト成功、際立ったプロモーションなど不況の中で勝った原因を本書でまとまえている。成功の裏でM＆Aでは必ずしも成功をしていないなど数々の失敗があることも分かる。失敗は成功の母という言葉がある通り、その失敗が成功に結び付くかが柳井さんが掲げている２０１０年度売上高１兆円に届くかどうかのカギになっているようだ。
世界不況の中で年末商戦で二桁増益と日本の百貨店が不況の中でユニクロだけが目立っているように映る。中国での匠プロジェクト成功、際立ったプロモーションなど不況の中で勝った原因を本書でまとまえている。成功の裏でM＆Aでは必ずしも成功をしていないなど数々の失敗があることも分かる。失敗は成功の母という言葉がある通り、その失敗が成功に結び付くかが柳井さんが掲げている２０１０年度売上高１兆円に届くかどうかのカギになっているようだ。
3 人中、2人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
ユニクロは、このデフレ時代になぜ売れているのか？
私たちはユニクロ＝ファーストリテイリングが今までどのような悩みを抱え、今後どのような経営戦略を取るのか理解しているだろうか！
柳井正の目指す理想の企業とは？
どのような人材を求めているのか？
ユニクロのライバル企業は？
この本を読むことで、柳井氏がこれだけの成功を収めているにも関わらずまったく安心していない、それどころか我われ以上に挑戦し、多くの失敗を経験していることを知ることになるだろう。
ユニクロの成功の裏側を知るには、まず、小売業界を知る必要がある。 元々、小売業界の粗利率は高いのだが、注文数、いわゆるロット数が低ければその度、割高コストになる。 数を捌ききれない大型店舗や小売業者がロット数が少なく、割高のコストになるのはそのような理由からである。
しかも、ユニクロ以外の小売業は在庫切れに対しての対策をしていない、いわゆる販売機会ロスを重視していないのだから厳しい状態になるのも必然である。
このような部分からも、すでにユニクロが優性なのだが、さらにＳＰＡの理想的なジャストインタイムやサプライチェーンマネジメントを構築、それに加え、品質管理、改善のために中国工場での「匠プロジェクト」という新しい試みをしているところが面白い。
ユニクロの戦略で独特な手法があるのだが、その中で「３ヶ月以内は理由を問わず返品可能」というのを発表している。 それには訳があり、自社の商品に絶対の自信があるからできることなのだ。
ユニクロの経営理念なども独創的で、本社のスーパーバイザーや店舗リーダーの平等化で現場主義を大切にする。 さらにパート、アルバイトを積極的に正社員にする、などもある。 これらの思想を知ることで、柳井氏が一度退任したにも関わらず復活したことや、玉塚社長がなぜ、一度の失敗で退任することになったのかが理解できるだろう。
柳井氏は２０１０年までに１兆円の売り上げを目指しており、そのためには日本では６０００万、海外事業で４０００万以上の達成が必要である。 このような攻撃的な目標からも伺えるのだが、柳井氏の目標と玉塚社長の目標は相反していたのである。
これらを達成するには多くの難題を超えなければならない。
国内企業で気になるのは「しまむら」、海外企業では「ＧＡＰ」「Ｈ＆Ｍ］「ＺＡＲＡ」など。 どのような部分でユニクロがこれらの企業を意識しているか、本書を読むことにより知ることになるだろう！
私たちはユニクロ＝ファーストリテイリングが今までどのような悩みを抱え、今後どのような経営戦略を取るのか理解しているだろうか！
柳井正の目指す理想の企業とは？
どのような人材を求めているのか？
ユニクロのライバル企業は？
この本を読むことで、柳井氏がこれだけの成功を収めているにも関わらずまったく安心していない、それどころか我われ以上に挑戦し、多くの失敗を経験していることを知ることになるだろう。
ユニクロの成功の裏側を知るには、まず、小売業界を知る必要がある。 元々、小売業界の粗利率は高いのだが、注文数、いわゆるロット数が低ければその度、割高コストになる。 数を捌ききれない大型店舗や小売業者がロット数が少なく、割高のコストになるのはそのような理由からである。
しかも、ユニクロ以外の小売業は在庫切れに対しての対策をしていない、いわゆる販売機会ロスを重視していないのだから厳しい状態になるのも必然である。
このような部分からも、すでにユニクロが優性なのだが、さらにＳＰＡの理想的なジャストインタイムやサプライチェーンマネジメントを構築、それに加え、品質管理、改善のために中国工場での「匠プロジェクト」という新しい試みをしているところが面白い。
ユニクロの戦略で独特な手法があるのだが、その中で「３ヶ月以内は理由を問わず返品可能」というのを発表している。 それには訳があり、自社の商品に絶対の自信があるからできることなのだ。
ユニクロの経営理念なども独創的で、本社のスーパーバイザーや店舗リーダーの平等化で現場主義を大切にする。 さらにパート、アルバイトを積極的に正社員にする、などもある。 これらの思想を知ることで、柳井氏が一度退任したにも関わらず復活したことや、玉塚社長がなぜ、一度の失敗で退任することになったのかが理解できるだろう。
柳井氏は２０１０年までに１兆円の売り上げを目指しており、そのためには日本では６０００万、海外事業で４０００万以上の達成が必要である。 このような攻撃的な目標からも伺えるのだが、柳井氏の目標と玉塚社長の目標は相反していたのである。
これらを達成するには多くの難題を超えなければならない。
国内企業で気になるのは「しまむら」、海外企業では「ＧＡＰ」「Ｈ＆Ｍ］「ＺＡＲＡ」など。 どのような部分でユニクロがこれらの企業を意識しているか、本書を読むことにより知ることになるだろう！
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