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内容紹介
35年前の1973年、たった3人の部下と、旋盤1台と研磨機1台という設備だけでスタートした会社(日本電産)が、
2008年3月現在、資本金662億円、従業員13万人(グループ140社)という巨大企業グループに成長。
いまや精密小型モータ業界における世界のトップ企業として君臨するに至った理由は?
もちろん創業者である著者の強烈なリーダーシップなしには考えられないが、
なかでも話題を呼んだのは新入社員の採用法で、創業後しばらくは
「大声試験」「早飯試験」「便所掃除試験」「留年組だけの試験」など、
従来の常識を覆す試験を続けた。
しかも、そこで採用されたなかから優秀な幹部がどんどん育っていったのである。
本書は、「ヒト、モノ、カネ」のすべてがない状態から企業を大きくしていくには、
大企業と同じことをやっていたのでは絶対に成功しない
ということを身をもって語った名著で、起業を目指す人のバイブルを復刊したもの。
2008年3月現在、資本金662億円、従業員13万人(グループ140社)という巨大企業グループに成長。
いまや精密小型モータ業界における世界のトップ企業として君臨するに至った理由は?
もちろん創業者である著者の強烈なリーダーシップなしには考えられないが、
なかでも話題を呼んだのは新入社員の採用法で、創業後しばらくは
「大声試験」「早飯試験」「便所掃除試験」「留年組だけの試験」など、
従来の常識を覆す試験を続けた。
しかも、そこで採用されたなかから優秀な幹部がどんどん育っていったのである。
本書は、「ヒト、モノ、カネ」のすべてがない状態から企業を大きくしていくには、
大企業と同じことをやっていたのでは絶対に成功しない
ということを身をもって語った名著で、起業を目指す人のバイブルを復刊したもの。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
永守 重信
日本電産株式会社代表取締役社長。昭和19年8月、京都に生まれる。昭和42年3月、職業訓練大学校(現・職業能力開発総合大学校)電気科卒業。昭和48年7月、28歳で日本電産株式会社を設立し、代表取締役社長に就任。現在、日本電産グループ直系20社、並びに日本電産サンキョー(株)、日本電産コパル(株)、日本電産トーソク(株)、日本電産コパル電子(株)、日本電産リード(株)、日本サーボ(株)等、グループ上場会社の代表取締役会長等も兼務する(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
日本電産株式会社代表取締役社長。昭和19年8月、京都に生まれる。昭和42年3月、職業訓練大学校(現・職業能力開発総合大学校)電気科卒業。昭和48年7月、28歳で日本電産株式会社を設立し、代表取締役社長に就任。現在、日本電産グループ直系20社、並びに日本電産サンキョー(株)、日本電産コパル(株)、日本電産トーソク(株)、日本電産コパル電子(株)、日本電産リード(株)、日本サーボ(株)等、グループ上場会社の代表取締役会長等も兼務する(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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9 人中、8人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
これまでに、単行本、文庫本、で出版されたものが、再度、新装版として、ソフトカバーで１０００円として発売されたものが、新装版と銘打たれた本書です。
内容は、これまでのものと全く同じという事です。
おそらく、定番モノとして認知され、ロングセラーとなっている為の取扱いとして、当「新装版」が企画されたことと思います。
内容的には、タイトルにある人材育成という部分が後半の半分程度で、その他、著者の創業初期までの人生記を綴ったものとなっています。人生記に当たる部分は、意志を貫き会社の経営に奔走したその姿勢に、経営者としての鏡として、見習うべきポイントがたくさんあり、勉強になります。また、人材育成という面でも、参考にしたい考え方を学ぶ事ができます。
本書のタイトルにある「人材育成」というテーマを期待して手にした人にとって、その効果を考えてみると、多くは期待できません。まず、前述のとおり、ボリューム不足です。また、単行本の当時（１９８４年）のそのままの内容ということもあり、最近の人材育成に関する考え方の中では、ごくごく初歩的な内容しか触れられていません。具体的な方法が紹介されていますが、その種類は本の３，４通りです。
全体的に、文章には勢いがあり、魅力がある為、夢中になって読み続ける事ができます。本としての魅力は高いと感じました。私は、読み始めてすぐにこの本に夢中になり、没頭し、２時間弱で読破しました。
【内容紹介】
・人材教育には４つのステップがある
・ボーナスに加算するハチャメチャな賞金
・社内結婚をしたくないような会社はダメ
など
内容は、これまでのものと全く同じという事です。
おそらく、定番モノとして認知され、ロングセラーとなっている為の取扱いとして、当「新装版」が企画されたことと思います。
内容的には、タイトルにある人材育成という部分が後半の半分程度で、その他、著者の創業初期までの人生記を綴ったものとなっています。人生記に当たる部分は、意志を貫き会社の経営に奔走したその姿勢に、経営者としての鏡として、見習うべきポイントがたくさんあり、勉強になります。また、人材育成という面でも、参考にしたい考え方を学ぶ事ができます。
本書のタイトルにある「人材育成」というテーマを期待して手にした人にとって、その効果を考えてみると、多くは期待できません。まず、前述のとおり、ボリューム不足です。また、単行本の当時（１９８４年）のそのままの内容ということもあり、最近の人材育成に関する考え方の中では、ごくごく初歩的な内容しか触れられていません。具体的な方法が紹介されていますが、その種類は本の３，４通りです。
全体的に、文章には勢いがあり、魅力がある為、夢中になって読み続ける事ができます。本としての魅力は高いと感じました。私は、読み始めてすぐにこの本に夢中になり、没頭し、２時間弱で読破しました。
【内容紹介】
・人材教育には４つのステップがある
・ボーナスに加算するハチャメチャな賞金
・社内結婚をしたくないような会社はダメ
など
5 人中、4人の方が、｢このレビューが参考になった｣と投票しています。
形式:単行本
おもしろく読んだが、結構、猛烈な話である。
最近はやりのワーク・ライフ・バランス論は真っ青であろう。一読して、時代錯誤的に感じる人も多いのではなかろうか。
甘やかすより叱ることで育てるのが主義と言うことだが、辞められてしまってはしょうがないと思うのだがどうだろう（本書では、辞めた人間は見込みがないかのように描かれているが、私から見れば、典型的なミスマッチの事例のように思う）。
標題は人材育成の体を取っているが、伊藤忠商事の丹羽氏の「人は仕事で磨かれる」同様、相当部分が自叙伝である。この自叙伝に関する部分は相当おもしろく、中小企業というかベンチャー企業はこうあるべきと痛感させられる。
つまり、ライバル（特に大企業）と同じことをやっていては絶対勝てないと言うことだ。
大企業の言うとおりやって高いお金をもらうより、頭を下げないで商売するという気概が必要という点はその通りであろう。
海外との取引で信用をつけ（IBMと取引があると国内企業は信用してくれる）というのもよくある話。
不景気のどん底の際にいい人がとれるというのも、「起業ってね、不景気の時に行うものなんだよ」という海老沢の言葉と符合する（「エンゼルバンク」第3巻キャリア23）。
人材論は、相当迫力がある。自分にはついて行けそうもないが、なるほどと思う部分も結構ある。
会社で言えば、幹部はローンの頭金のようなものであるという。頭金を作ること、つまり、幹部を養成することから始めたという。
また、「早飯」入社試験について書いてあって、はっと思ったのは、「早飯の人間は仕事が早い。飯を食うのが早いと言うことは、健康な証拠である。つまり胃腸が丈夫であるということだ。企業の中で「主人公」になっている人間ほど早飯」とあるが、実は周りを見てみると、全く同感である。
また、中途入社についても書いてあって、前の会社のカラーを払拭するには前に勤めていた年数の倍かかるそうだ。
しかも、経営不振の会社や沈滞ムードの漂っていた会社に勤めていた人間を教育し直すのはきわめて難しいそうだ。
これも、「エンゼルバンク」第5巻での「会社は1社目にどこにはいるかが大事」という白川のメッセージと近いと思う。
社内異動でも沈滞した部署に長くいると、同様のこと（使い物にならなくなる）が起こるのではなかろうか。
最後に、社内結婚が少ない会社は駄目だと言っているが、これはその通りであろう。結婚したくなるような魅力ある異性こそが「人材」なのであろう。
最近はやりのワーク・ライフ・バランス論は真っ青であろう。一読して、時代錯誤的に感じる人も多いのではなかろうか。
甘やかすより叱ることで育てるのが主義と言うことだが、辞められてしまってはしょうがないと思うのだがどうだろう（本書では、辞めた人間は見込みがないかのように描かれているが、私から見れば、典型的なミスマッチの事例のように思う）。
標題は人材育成の体を取っているが、伊藤忠商事の丹羽氏の「人は仕事で磨かれる」同様、相当部分が自叙伝である。この自叙伝に関する部分は相当おもしろく、中小企業というかベンチャー企業はこうあるべきと痛感させられる。
つまり、ライバル（特に大企業）と同じことをやっていては絶対勝てないと言うことだ。
大企業の言うとおりやって高いお金をもらうより、頭を下げないで商売するという気概が必要という点はその通りであろう。
海外との取引で信用をつけ（IBMと取引があると国内企業は信用してくれる）というのもよくある話。
不景気のどん底の際にいい人がとれるというのも、「起業ってね、不景気の時に行うものなんだよ」という海老沢の言葉と符合する（「エンゼルバンク」第3巻キャリア23）。
人材論は、相当迫力がある。自分にはついて行けそうもないが、なるほどと思う部分も結構ある。
会社で言えば、幹部はローンの頭金のようなものであるという。頭金を作ること、つまり、幹部を養成することから始めたという。
また、「早飯」入社試験について書いてあって、はっと思ったのは、「早飯の人間は仕事が早い。飯を食うのが早いと言うことは、健康な証拠である。つまり胃腸が丈夫であるということだ。企業の中で「主人公」になっている人間ほど早飯」とあるが、実は周りを見てみると、全く同感である。
また、中途入社についても書いてあって、前の会社のカラーを払拭するには前に勤めていた年数の倍かかるそうだ。
しかも、経営不振の会社や沈滞ムードの漂っていた会社に勤めていた人間を教育し直すのはきわめて難しいそうだ。
これも、「エンゼルバンク」第5巻での「会社は1社目にどこにはいるかが大事」という白川のメッセージと近いと思う。
社内異動でも沈滞した部署に長くいると、同様のこと（使い物にならなくなる）が起こるのではなかろうか。
最後に、社内結婚が少ない会社は駄目だと言っているが、これはその通りであろう。結婚したくなるような魅力ある異性こそが「人材」なのであろう。
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